什么是“一流智慧”？美國作家菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）曾說：“檢驗一流智慧的標準，就是頭腦中同時存在著兩種完全相反的觀點，還能保持正常的行動力。”世事并非黑白分明，真相常常介于兩者之間，呈現灰色。兼聽則明，真正卓越的領導者需要在掌握所有事實和論據之前，避免過早形成“偏見”，辨明“灰色地帶”，以做出更明智的決定。很多企業領導者常把經營與管理混為一談，認為只要抓好管理就萬事大吉了，這是非常錯誤的。經營和管理其實很難分開，經營里有管理，管理里蘊含著經營，但兩者又有區別。管理面對的主要是人、機、物、料之間的關系，是看得見、摸得著的。經營是在不確定性中研判和選擇技術路線、市場策略、價格策略、商業模式等。兩者的側重點和目的不同。管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經營是做正確的事，主要目的是提高效益。現在對企業的一把手來講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權給別人去做，自己花更多的時間、精力去面對不確定性。我經常跟大家講，管理是眼睛向內，經營是眼睛向外，企業一把手，既不是當官的，也不是傳統的管理者，應該首先是個經營者，核心能力是經營能力。經營之道就是賺錢之道。賺到錢的不見得都是好的經營者，但賺不到錢的一定不是好的經營者。企業是經濟組織，是營利組織，不會賺錢的人不能做一把手。一把手要坐鎮經營，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯了，即使大家做得再正確也沒用。強調從管理到經營，不是說管理不重要，而是經營更重要。我不提倡企業一把手一天到晚泡在車間里，一把手要時刻關注外界最新變化，把經營做好，讓企業賺到錢。提到做企業，很多人首先想到的是現有的資源、技術和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是我們常講的“看菜下飯，量體裁衣”。這種思路以資源為導向，雖然比較務實，但在變革時代和企業轉型時期卻不能這樣想。如果總停留于過去的思維，按部就班地發展，企業恐怕很難做大。我認為，制定戰略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標，缺什么找什么。從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰略思維。今天，社會生產力進一步解放和發展，資源不再是企業發展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。其實，在一個資源社會、協作社會里，相對于找資源而言，更難的是定目標。做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業不怕沒有資源，就怕沒有目標，企業的發展目標和資源配置其實都是戰略問題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業往往要根據環境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時間、空間和數量上進行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。因此，資源配置要從企業的發展目標來考量。企業最重要的是要樹立一個為之振奮而又有一定追求的目標、一個有吸引力的目標、一個符合邏輯的目標。圍繞著這個目標，想清楚企業自身的優勢和劣勢是什么，再想清楚到達目標的途徑、缺少何種資源，然后想方設法找資源來實現目標。專業化和多元化是企業面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。如果放在一個籃子里就必須放對，萬一這個籃子出了問題就會全軍覆沒；分放在多個籃子里，雖然安全系數大了，但籃子太多又會增加成本。工欲善其事，必先利其器。我是個專業主義者，或者說身上有專業化的基因，我認為專業化是企業的立身之本，做企業首先要有專業化能力。企業做大后，往往有業務擴張的傾向。怎么看待不同業務的關系呢？我主張按照業務歸核化的原則進行，突出主業、聚焦主業、做強主業，提高主業發展質量，不斷提升企業核心競爭力。在此基礎上，如有必要可適當開展相關多元化經營，所謂相關，就是在技術上、產品上、市場上有相關性，會產生協同效應。關于業務數量，可以一個為主、兩個為輔，總數不超過三個，再多了不一定能做好，而且也沒有必要。企業要做多少業務，關鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業沒有足夠的駕馭能力，走專業化道路是它們更好的選擇，大企業則可以嘗試多元化投資。企業既要歸核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專業化公司而言，而多元化是就整個集團的投資方向而言。具體操作上，可以由集團總部以管控資本為杠桿，通過投資和股權管理，調控產業布局，組建業務多元化的“聯合艦隊”。以前的管理理論往往把企業自我發展、內生式滾雪球發展的方法稱為有機成長，這種成長方式是依托現有資源和業務，獲得效益的自然增長。與這個概念相對立的是無機成長，也就是聯合重組的外延式發展方式。按照傳統觀點，要實現有機成長就不能用并購的方式，要重組就不可能實現有機成長。諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒曾指出，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。那在具體實踐中，為什么重組并購會被視為無機？為什么那么多重組并購出問題？原因有很多，比如上級部門、投資人的過度推動，企業自身對規模的盲目追求，企業自身重組的思路和方法不恰當，等等。并購重組的確能讓大企業快速成長，但做企業又是個慢工細活兒，不能為快而快、為大而大，因此必須平衡好發展和風險的關系，讓并購建立在理性有機的基礎之上，急于求成、拔苗助長是不行的。內生式成長是穩定的成長方式，但有機成長與聯合重組不是對立的。企業追求有機成長，并不意味著不并購，關鍵是怎么讓并購變成有機的并購，怎么增加并購中的協同效應，怎么回避并購的風險。實現有機成長，就是要把“道”和“術”結合起來，確保重組符合產業政策、行業規律和企業實際，同時又要進行有效的重組和整合。重組后的整合是重組是否成功的關鍵，整合中有業務整合、機構整合、管理整合，文化整合，這四大整合中文化整合又是關鍵，因為重組畢竟是人的重組，文化和思想的一致是至關重要的。價格是一個敏感話題。我們過去認為價格是由市場客觀決定的，經營者對價格是無能為力的。我們只能做兩件事：一是增加銷量，提高市場占有率；二是降低成本，提高產品質量。量本利分析法，就是通過分析產品數量、生產成本、銷售利潤這三者之間的關系，研究出企業以最低的成本生產出最多的產品，從而獲取最大利潤的經營方案。簡單地說，通過放量降低單位固定成本，從而取得效益，也就是我們常講的薄利多銷。然而，在過剩經濟下，產品供過于求，市場從受供給制約轉為受需求制約。這時再增加產量，不僅不能降低固定成本，反而增加了變動成本，致使流動資金緊張。更為嚴重的是，產能過剩引發了企業之間愈演愈烈的低價傾銷和惡性競爭，每家企業都想提高市場占有率，就只能實施紅海戰略，這極大地壓縮了企業的利潤空間，甚至導致虧損。實際上，企業不是價格的被動適應者，企業應該掌握定價的主動權，否則只能靠天吃飯，無法左右自己的命運。為此，我們創造性地提出了一種全新的盈利模式：價本利，即在產能過剩的大背景下，重構合理的價格體系，不是圍繞“增量”壓價銷售，而是圍繞“穩價”，以銷定產、降本增效、維護區域市場供需平衡。價本利并不是對量本利的否定，而是針對行業關鍵矛盾的轉化提出的新模式。價本利提升了企業的管理思想水平，過去管理企業講求眼睛向內看，往往不考慮市場的整體需求，過分主張通過放量降低成本，而現在既要管工廠又要管市場。價本利追求的是穩定價格，不濫用市場支配地位，讓市場有序化，不漫天要價也不惡意殺價，在市場、客戶、競爭者都能接受的情況下追求價格理性化。市場需要競爭，市場的本質就是競爭。然而，競爭是把雙刃劍：理智的競爭是好競爭，指的是在理性范圍內的有序競爭，能夠實現生產效率、產品質量、創新能力等方面的提升，推動企業效益和消費者福利的增長，服務于經濟轉型大局；比勇斗狠的競爭是壞競爭，指的是無序的、低價的、盲目的惡性競爭。這種競爭短期內會帶來價格的大幅下滑，消費者貌似可以從中受益，但從長期來看會導致假冒偽劣產品泛濫，擾亂市場秩序，破壞行業發展的生態環境，使行業陷入發展陷阱，最終會損害消費者利益。市場競爭不是零和博弈。在市場中，競爭者不僅是競爭對手，更應是競合伙伴，它們的共同利益應大過分歧。競爭，體現在技術創新、精細管理、環境保護、品牌塑造、社會責任等方面；合作，體現在產業政策的執行、市場健康的維護、管理技術的交流學習等方面。改變競爭者的思維模式，從競爭到競合，從紅海到藍海，再到“綠海”，做到適可而止、各適其位，是過剩行業必須完成的跨越。如果說市場競爭是對低效的校正，那么市場競合就是對過度競爭的校正。市場競合歸根結底體現的是一家企業的價值追求和思想境界，其核心就是樹立與競爭者共生共贏的思想，樹立行業大局觀，弘揚利他主義精神。企業就像一棵樹，不同的階段會經歷不同的成長，也會有不同的需求，先生存，再長高，再長粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長成參天大樹。企業何嘗不是如此？一般也會先經歷快速成長期，之后進入穩定期與成熟期，最后成為百年老店。企業的發展是分階段的。成長期最重要的事就是迅速做大，這符合市場經濟和現代工業最基本的規律，有了規模才可能產出更好的效益。沒有速度和規模，后面獲得的資源就有限了。企業不成長一定會消亡，這是大邏輯。當然，做大對企業來說是基礎，但卻不能將此作為目的，不能"貪大"，否則很可能會不顧規律，走上盲目擴張之路。前幾年，中國企業有過一輪瘋狂的“跑馬圈地”運動，不少巨無霸企業都轟然倒塌了。原因就在于企業一味地追求規模，為大而大，忽視了內在素質和核心競爭力的提升。因此，企業只做大不行，還要在強和優上下功夫，核心競爭力和抗風險能力要強，企業效率和獲益能力要優。事實上，我們這些年對企業的認識也在不斷深化，從最初的做大做強，到后來的做強做大，再到做大做強做優，再到今天的做強做優做大，這些說法的調整體現了我們對企業發展的認識是一個不斷深化的過程。企業的戰略目標與國家經濟發展的階段、企業成長的規律、國際競爭的要求是相吻合的。集權管理和分權管理是兩種不同的管控模式，也是集團企業總部與各業務單元責權關系設計的重要內容。那么集團企業到底是集權還是分權呢？取決因素又是什么呢？我們從兩種模式的特點入手，逐一具體分析。在集權管理里，集團母公司集中控制和管理集團內部的所有經營和財務事項，做出財務決策，而所有子公司必須嚴格執行集團公司的決議。集權管理的特點是高度集權、事無巨細，適用于那些業務相對單一、專業化程度較高的資源型企業，像煤炭和鋼鐵類資源型企業，這類企業進行集權管理便于更好地提高效率，優化資源配置。相比之下，分權管理通常適用于規模較大、業務多元化、品種多樣化、市場變化快、地區分布較分散的行業和企業。這種情況下，很難對所有企業的生產經營，按照同一個模式逐級逐一進行管理，所以集團公司大都集中于關系全局利益和重大問題的決策權。任何企業管理都有利有弊，如果控制得很嚴，大家的積極性就會受影響；但如果讓大家過于自由，可能就控制不住，所以得做好平衡。就中國建材而言，一方面，實行嚴格管控，下屬企業沒有投資權。另一方面，在嚴格管控的基礎上，采取了靈活的分權管理模式。集權管理和分權管理各有千秋，一個企業到底是集權還是分權，會受企業歷史沿革、領導個人、行業特性、企業特點、發展階段等多種因素的影響。管控模式的選擇宜集則集，宜分則分。比如企業在初始發展階段、規模較小階段，更適合集權管理；企業盤子大了、業務多了，就要考慮分權管理。科學管理是一場革命。泰勒告訴我們，管理要解決的是如何在有限的時間里獲取最大限度的產出，這就是管理要達到的目的。時至今日，科學管理的許多效率措施仍在全球廣泛使用，可以說，經過100多年的發展，科學管理理論仍散發著光芒。然而，今天社會已步入智能化時代，在互聯網、大數據、無人機器等現代工具面前，科學管理那一套還管用嗎？答案是肯定的。科學管理是管理的地基，不會過時，它最大的貢獻在于把科學帶進生產管理中，使效率最大化研究成為可能。科學精神、理性主義是任何時候都不能丟棄的。從科學管理自身看，它雖然解決了勞動效率問題，但把人當成了純粹的“經濟人”，當成了只會簡單重復枯燥勞動的機器。20世紀二三十年代開始，行為科學學派提出了“社會人”假設，此后幾十年里人本管理思想逐漸演進成熟，并為社會廣泛接受。人本管理認為企業的一切要圍繞著人開展，是企業的主體，做企業的根本目的是促進人的自由全面發展。人本管理彌補了科學管理的不足，但兩者又不是完全對立的，科學管理是基礎，人本管理是升華，我們應該兼收并蓄，讓兩種管理模式在企業里相得益彰。人是企業最寶貴的財富。企業的“企”字是“人”字下面一個“止”字，就是說企業離開了人就停止運轉、止步不前了。企業的財富、企業的進步都是由人來創造的。人是企業的主體，是推動企業前進的根本動力。堅持以人為中心，把實現人的幸福、人的價值作為企業發展的根本追求，這是我們任何時候都不能偏離的主線。企業歸根到底是個經濟組織，追求利潤最大化天經地義。同時，企業又是社會的一員，來源于社會又服務于社會，因此不能只滿足于“獨善其身”，還要有“兼濟天下”的使命感，即在追求利潤時，要把社會責任作為首要目標，追求社會價值的最大化。在我看來，既能賺錢又能守“道”，這樣的企業才是好企業。通過這些年的企業實踐，我覺得，做企業可以分為三個層面：在微觀層面，要做好自身的經營、管理、創新、改革等各項工作，創造良好的效益，這是一切的基礎。在中觀層面，充分發揮大企業的領袖作用、推動行業健康有序發展，搭建一個共生共享共贏的平臺，進而提升企業的個體價值。在宏觀層面，把企業成長放在道德高地上進行思考，關心人類福祉、國家命運、社會進步，關心蕓蕓眾生的幸福和苦難，關心效率和公平的相互促進。企業成就的大小源自目標追求的高低。做企業要堅持道德的至高追求，把責任擔當的意識、悲天憫人的情懷融于自身價值追求。企業應有仁者的素質、修養和胸懷，有感恩的心態和愛人的思想，有包容理念和利他精神，只有具備了這樣的境界，企業才能有更強的競爭力和生命力。可能有人會說，做企業就得埋頭做事，你講的這些內容是不是太高了，太大了。但我認為，企業不只是一個掙錢機構，更是一個有靈魂、有血有肉的機構。真正的企業家要站得更高，有全局觀和強烈的責任感，關心國家和民族的命運，關心社會的和諧與穩定，關心年輕一代的成長，關心文化的傳承和現代思想的傳播。把企業發展與國家戰略、社會利益緊密聯系在一起，精通經營哲學、文化理念、企業責任等深層次問題，創造先進的思想并以此引領企業健康發展，這是企業家最重要的使命。
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