我今天和大家就“中國企業向高質量發展的轉型要從改變發展邏輯入手”來討論幾個問題。第一，為什么曾經輝煌的企業卻陷入困境，甚至破產；第二，解釋這個問題內在邏輯的方法論，也就是辯證法的基本特征；第三，回顧一下中國企業發展的典型邏輯，看看成功的和局限性在什么地方；第四，中國企業發展沒有捷徑。華為公司頂住了美國的嚴厲制裁，集中資源加大研發投入，向上捅破天，向下扎到根，終于迎來了鳳凰涅槃的曙光，而華為真正的鳳凰涅槃還在未來的兩三年。什么叫“向上捅破天”？華為最近發布的5G-A，也就是5.5G，這不是國際電聯的標準，而是華為要成為市場的事實標準，這就叫“向上捅破天”。什么叫“向下扎到根”？就是向下扎到基礎技術、基礎理論的根上，在根上扎牢自己企業存在的基礎，打破美國封鎖。今年華為發布的MetaERP，所有的代碼用自己的操作系統，自己的編程語言，自己的“高斯”數據庫，自己的AR模型，重新寫了一遍，當然也有合作伙伴——國內的管理軟件方面的優秀企業，都在這個過程中做出了重要的貢獻。在美國商務部長訪華最后一天，華為發布了Mate60 Pro，用了自研的、國內的供應鏈生產的麒麟9000S芯片，運用了多種技術，使它的性能在實測的結果上超過了7納米的芯片性能，接近了5納米芯片的性能。華為沒有開發布會，就開始在門店里賣了，使得美國非常被動。在此之前，一點消息都沒有，就是華為人也都不知道，我當然更不知道了。因為華為的這些突破在華為內部，在常務董事會上都不是公開討論的，，整個實施計劃保密做得非常好。像ERP所用的“高斯”數據庫，替代了思科的數據庫；像盤古大模型，面向的是工業控制，不是人與人對話式、生成式的AI。這就是“向下扎到根”。華為在未來兩年還會有一些令業界刮目相看的突破性技術，所以說華為終于迎來了鳳凰涅槃的曙光。但也有些優秀的企業沒有能夠挺住，最終陷入破產。我以海航集團破產為例簡單討論一下原因。海航集團是民營企業，海航控股是混合所有制，在機制上、在制度上是有所創新的。它設立的產業包括七大板塊，從最初單一的航空運輸，拓展到機場服務、旅游服務、金融服務、酒店餐飲、房地產、物流運輸等七大業務板塊，2015年，進入了“Fortune 500強”。“財富500強”我一直不太主張，或者不太同意這種翻譯，實際上是“財富500大”，進入這個名單里，中國已經有104家，但是這104家，當然規模是很大的，是不是強？要畫個問號。我傾向于叫“500大”，但是對西方公司來說，大就是強，不強是做不大的。而對中國企業來說，在大和強之間，還沒有必然的聯系。海航的業務結構是有問題的，問題在什么地方呢？就是在業務板塊上，在業務周期上強相關。從航空運輸到旅客運輸，到物流運輸，這是強相關的。機場服務，要是航空公司不景氣了，航空業不景氣了，機場服務也不景氣。相應的，旅客少了，旅游服務也不會景氣，之后酒店餐飲也會衰落，也會虧損。相應的房地產投資都可能成為半落子工程。再有是金融服務，也會連帶著陷入困境。所以，一個企業的產品組合，或者說業務組合，一定不能是在產業周期上強相關的業務組成，否則一個環節出了問題，就會波及整個組合、整個鏈條。海航集團2018年資產規模達到10705億元，剛性債務主要是銀行貸款5627億元。此外，還有歷年發行的大量的企業債、公司債券等，以及為下屬公司的債務擔保。截止到2018年年末，其短期債務已高達1257億元，完全超出了其償還能力。2020年，由于資不抵債，年初海南高院所對于海航集團下達破產重組的通知。我覺得這個也體現了市場行為，我們現在為什么中國有些企業敢負債？敢資本驅動的擴張？一個是大而不能倒；再有一個，就是中國的制度問題。在這個上面，不完全是市場規律起作用，比如地方政府也參與進去了，幾大行、金融機構都參與進去了，所以最后不能倒，因為倒了以后會把這些地方政府、幾大行都牽扯進去。海航集團多元化的擴張為什么停不下來？海航集團的擴張模式體現在創業和成長的邏輯中，最初是從1000萬元起家的，開始借錢買飛機，組建海南航空，2010年開始開啟了一輪又一輪的資本擴張。通過借貸、發債、購置資產，用資產抵押再借貸、再發債、再購置資產，再抵押、再借貸、再發債，形成一種資本運作的循環。但是它投資并購的資產大多是虧損的，或者最多是微利的，其產生的利潤遠不足以償還借貸本息，而自身的管理能力和技術儲備又無力改變這種窘態，只能靠借新貸還舊貸，發新債還舊債，于是陷入了一種惡性循環，這種模式蘊含的危機遲早會爆發。但問題就在于海航集團并不是沒有看到這種狀況和這種前景，為什么在破產前沒有停下來？很顯然這種模式如果停下來，現金流馬上就會出現問題，企業立即就會陷入破產，管理者只能賭一把，運氣好能堅持一段時間，但是最后擺脫不了清算的結局。中國企業如果用這種模式發展的話，最終都會陷入清算，甚至破產的結局。華為為什么能夠活下來？海航為什么破產？一種是用企業生命周期這個概念來解釋。所謂企業生命周期，就是企業都會經歷從創業到成長、到成熟、到發展停滯，甚至衰退的一個周期性的現象。但企業生命周期理論，對企業為什么衰敗的原因揭示得還是不夠，真正導致企業衰敗的是其發展的邏輯，就是通常所說的內在的矛盾正在向對立面轉化。企業生命周期是由背后的發展邏輯決定的，解釋企業發展邏輯要用到辯證法，辯證法具有五個基本特征。第一，認識是由簡單到復雜的過程。所謂簡單，就是單個要素；所謂復雜，就是要素之間的聯系。第二，事物發展過程具有邏輯和歷史的一致性。第三，事物的內在矛盾及其對立統一和向對立面的轉化，推動著事物的發展。第四，事物的發展存在量變到質變的性質。第五，事物的發展具有否定之否定的特征。我們就以事物發展過程具有邏輯與歷史的一致性特征，討論一下中國企業發展歷史與發展邏輯的問題。
中國企業發展的典型邏輯，我主要關注四個方面。第一，以不斷提升核心能力驅動規模的增長；第二，以資本運作驅動規模的橫向擴張；第三，“貿工技”模式及其路徑依賴性；第四，為了降低成本而犧牲質量的“性價比”模式。
第一，以不斷提升核心能力驅動規模的增長。最典型的例子就是華為的發展歷史與邏輯。華為的發展邏輯，一個最鮮明的特點就是在提升核心能力上要持之以恒，經得住誘惑，以不斷提升核心能力驅動規模的擴張。任正非的主張是公司不為短期利益所用，緊緊圍繞企業核心競爭力進行經營管理，不利于核心競爭力的事業，華為堅決不做；在與企業核心競爭力不相關的利益前，華為是經得住誘惑的。可以說為了核心競爭力失去了很多機會，但是如果沒有核心競爭力，將永久地失去發展的機會。不知道在座的各位有沒有人到華為基地看過？坂田基地——1.4平方公里，還有松山湖基地、三丫坡基地，以及華為的八大研究所：上研所、南京研究所、北京研究所、西安研究所、成都研究所、武漢研究所、蘇州研究所。不管走到哪個基地或者研究所，都會發現一個共同現象，研究所大概都在1000畝或者1000畝以上的面積，環境非常優雅，有湖，有樹，有草坪，最高是6層的建筑——研發辦公的建筑。同時，還會發現一個特點，周邊的房地產、物業、商貿、餐飲等，這些都是高樓聳立，非常熱鬧，但是華為一個都沒做。難道任正非不知道這1000多畝地，這么好的環境，8000到10000的高素質的研發人員，不需要住嗎？不需要吃嗎？不需要購物嗎？這是非常簡單的道理，但是華為不做，從坂田基地到松山湖基地，明年還要落成上海的研發中心——華為最大的研發中心，都是這樣，不做。所以，在中國企業里，你找不到第二家，那里放著錢都不去掙，而專注在自己的核心能力上。按照這種發展邏輯，華為的規模在2020年超過了8900億，目前在統一的ICT基礎技術與核心產品支撐下，發展到六大產業，包括通信網和企業網的泛網業務，云計算、終端業務、智能駕駛、數字資源以及芯片業務，各業務群組具有強相關的核心基礎，弱相關的業務周期。一旦產業出現周期性波動的時候，六大板塊不會同時被周期所沖擊。我曾經問任總，華為現在擴展到六大業務板塊，內在一致性是什么？因為我們知道中國企業許多做大了以后，業務組合中的業務板塊之間許多都是不相關的。任總說ICT技術，ICT信息與通信技術，這是六板塊的內在一致性。所以，華為的智能駕駛、車聯網業務，任總有一個嚴格的邊界控制，華為只是幫助車企造好車，而自己不造車，為什么？因為自己造車，就進入到重資產的制造領域了，現在已經飽和了。所以，為什么許多企業在戰略上守不住自己的核心？就是因為誘惑太大，短期的、一時的、突然出現的能力機會誘惑太大，擋不住這些誘惑，而業務組合一旦平灘開，每塊業務又不能做到該業務所屬的產業領先位置，這樣就使得企業越做越平庸。華為六大業務板塊內在的一致性是ICT技術，看起來是多元化的，但是在技術上是有共同的、公共的、共享的平臺，實現了業務組合的收益與風險的平衡。第二，以資本運作驅動規模的橫向擴張。剛才舉的海航就是一個典型的例子，還有一家企業本來是芯片行業翹楚，也是試圖通過資本運作，因資不抵債最終被破產重整，這家公司到現在連失敗自我反思的勇氣都沒有，這里就不提這家公司名字了。第三，“貿工技”模式及其路徑依賴性。最典型的就是PC產業頭部企業的發展歷史與邏輯。我們以兩家頭部企業做比較，一個是戴爾，一個是聯想。它們都是PC產業的頭部企業，然而PC產業的橫向結構，使得整機企業變成了專門從事生產和分銷的產業價值鏈的底部企業，不掌握發展的主動權，利潤率日益單薄，成長遇到產業的天花板。戴爾2004年退出了直接經營層，把CEO的職務和責任交給了職業經理人，在董事會擔任董事長。但是隨后發現PC產業正在面臨一個巨變，戴爾錯過了幾個大的商業機會，包括移動計算、云計算，還有今天的AI。一旦大企業錯過的大的機會，必然走向衰落。戴爾重新上位——董事長兼CEO，做了幾個大手筆。一是退市，花費了200多億美元；二是收購存儲巨頭EMC，花費了680億美元；三是收購軟件公司VMwere，并且借殼上市，在繼續做好PC和計算機外設業務的基礎上，轉型軟件、存儲和云計算，新的發展邏輯開啟了巨大的發展空間。戴爾在退市、并購EMC、收購VMwere以后，整個的業務組合從原來的只是PC，擴展到PC的外設，然后開拓出兩個新的領域，一個是存儲和云計算，一個是軟件。戴爾的轉型花了1000多億美元，使自己連續幾年虧損，但是2020年以后又開始恢復盈利，而且發展勢頭已經和之前處于下降、停滯和衰落的狀況有了根本性的轉變，跟上了整個產業巨變的步伐。再看聯想，始終未能從“貿工技”的邏輯中走出來，收購IBM的PC業務只是這種邏輯的發展路徑的延續。不能下決心進入價值鏈的上游，不掌握發展的主動權，這是聯想為什么做不好手機業務的原因。“貿工技”的邏輯是很容易進入一個行業，進入一個產業，但是本身存在著路徑依賴，很難走到技術創新的頂端。路徑依賴表現在什么地方？就是由“貿工”形成的這支隊伍與文化，使得很難進入到創新和技術牽引的高端領域。第四，為了降低成本而犧牲質量的“性價比”模式。比如中國電動汽車產業的爆發與潛在危機。近年來，電動汽車成為最大的風口，互聯網企業、房地產企業、新創企業等等，紛紛攜大量資本進入這一產業，導致了電動汽車產業的進入門檻很低。今年上半年中國乘用車出口首次超過日本，其中電動汽車的出口貢獻最大，然而大量出口也潛藏危機，所謂“福兮禍所伏”。我自己有一次經歷，今年9月的時候曾經在深圳乘坐滴滴專車，司機開的是自己嶄新的電動汽車。一路上只聽到他不斷抱怨車的質量，電機噪聲越來越大，不得不更換，座椅的升降裝置壞了，讓4S店狠狠宰了他一下。他甚至這樣說，如果你恨死誰，就推薦他買電動汽車。我聽了這個話，我說幸虧這是中國車主抱怨電動汽車的質量問題，如果國外車主也這樣抱怨，那問題就嚴重了。根據我的判斷，恐怕是“性價比”模式作祟。“性價比”是一個很模糊的概念，可以是優質優價，也可以是低質低價，通過減少產品的過剩功能而降低成本，使領先企業陷入窘境。克里斯坦森的名著——《創新者的窘境》，特別提到了后來者是怎么切入到領先者的市場，并且最終超越了領先者，就是把領先者已經超越了客戶需求的過剩功能給削減了，用更簡單的、可靠的、成本更低的解決方案來滿足客戶需求，切入市場。而為了降低成本而犧牲質量，損害品牌，卻是得不償失的“邪路”。我剛才舉了四個典型的發展邏輯，不是否定資本運作，而是不贊成試圖通過資本運作只顧擴大規模，不惜攤薄核心競爭力的急功近利的行為；我也不是否定“貿工技”模式，而是要防止企業形成“重貿輕技”的路徑依賴，陷入低價競爭的紅海而不能自拔；我更不是否定性價比概念，而是反對為了降低成本不惜犧牲質量的機會主義行為。所以，不斷提升核心能力，增長就成為順理成章的結果。華為的例子，核心能力增強了以后，業務板塊以及業務組合自然的就會向相關領域擴張。這個時候企業家要做的工作是什么？是要很清醒地控制住擴張的勢頭，提升核心能力驅動增長，才是企業發展的正道。我想引用老子的話結束我今天的演講。老子說“天下萬物生于有，有生于無”，這個命題對理解企業的發展歷史邏輯很關鍵。對企業來說，什么是它的“有”，什么是它的“無”？實體組織、物質利益、企業的發展歷史，這是企業的“有”；理念、精神和發展邏輯是它的“無”。企業是“有”和“無”的對立統一，“有”是“無”的量，“無”是“有”的質，二者相互轉化，推動企業的發展，事實上企業經營出現的重大問題根本上都是企業的理念、精神和發展邏輯存在著問題導致的。所以，這個很值得我們深思。中國企業向高質量發展，必須改變發展邏輯，大企業應當通過增強核心能力為國家、民族面臨的緊迫問題做出重要貢獻。任正非特別提出華為是要為國家的建設數字化基礎設施，為世界構建第二選擇。什么叫世界的第二選擇？就是徹底擺脫對美國依賴的第二選擇。中小企業應不斷提高產品質量，爭做細分市場的隱形冠軍。作為企業來說，長期戰略、長期目標，一定是要在所處的領域里，所處的產業和行業里，或者細分市場上取得領先地位。不領先，要想在未來的市場競爭環境中生存是很困難的。所以，中國企業如何向高質量發展？我的結論，就是走華為的路。
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