GE公司（通用電氣公司），由偉大發(fā)明家托馬斯·愛(ài)迪生創(chuàng)立于1892年，至今有130年歷史，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括工業(yè)設(shè)備和家用電器。

2001年，杰夫·伊梅爾特從被譽(yù)為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇手中接過(guò)GE董事長(zhǎng)的帥印，非常想做出一番新成就，而不是固守前任留下的江山。

經(jīng)過(guò)十年時(shí)間的準(zhǔn)備，杰夫·伊梅爾特終于啟動(dòng)了。

2011年，杰夫·伊梅爾特推動(dòng)GE走向數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

2012年，GE首次提出聞名遐邇的 “工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”概念。

2013年，GE推出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)Predix，制訂了雄心勃勃的數(shù)字化計(jì)劃：服務(wù)GE自身，要實(shí)現(xiàn)卓越制造；服務(wù)GE客戶，要提升客戶成效；服務(wù)世界，要使Predix工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)成為工業(yè)操作系統(tǒng)，賦能全世界的工業(yè)企業(yè)。

2015年，GE Digital部門(mén)成立，GE制定了一個(gè)宏偉目標(biāo)：五年內(nèi)軟件及相關(guān)服務(wù)銷(xiāo)售額超過(guò)150億美元，2020年躋身全球十大軟件公司之一。從中看出杰夫·伊梅爾特希望把GE定位為軟件公司而非制造企業(yè)的決心。

然而，GE累計(jì)超過(guò)40億美元的數(shù)字化投入，并沒(méi)有帶來(lái)股民期望的財(cái)務(wù)回報(bào)，上述目標(biāo)基本沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)，GE Digital部門(mén)的收入主要來(lái)源于GE內(nèi)部的其他部門(mén)，商業(yè)模式并沒(méi)有閉環(huán)。2017年，GE經(jīng)歷了前所未有的股價(jià)下跌，市值蒸發(fā)超過(guò)1000億美元，主導(dǎo)GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型的董事長(zhǎng)杰夫·伊梅爾特在年底被迫辭職。

2018年年底，GE正式剝離GE Digital業(yè)務(wù)，GE從致力工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)的建設(shè)，回到了聚焦自身制造業(yè)務(wù)上，宣告長(zhǎng)達(dá)八年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路走向失敗。

GE數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗并非孤案。2021年全球著名咨詢公司埃森哲和國(guó)家工業(yè)信息安全發(fā)展研究中心發(fā)布的報(bào)告顯示：中國(guó)領(lǐng)軍企業(yè)開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效達(dá)到預(yù)期的，只有16%。這意味著，即便是那些要資金有資金、要人才有人才、要顧問(wèn)有顧問(wèn)、要技術(shù)有技術(shù)的領(lǐng)軍企業(yè)開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依然困難重重，超過(guò)八成沒(méi)有達(dá)成管理者的變革預(yù)期。這不得不讓我們思考一個(gè)問(wèn)題：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，究竟難在哪里？

先把我的結(jié)論拋出來(lái)：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，難點(diǎn)不在于“數(shù)字化”，而在于“轉(zhuǎn)型”：“數(shù)字化”解決的是生產(chǎn)工具的升級(jí)換代問(wèn)題，“轉(zhuǎn)型”解決的是生產(chǎn)關(guān)系的重新達(dá)成共識(shí)問(wèn)題。這并不是說(shuō)生產(chǎn)工具的升級(jí)換代不艱難，而是因?yàn)樯a(chǎn)關(guān)系重新達(dá)成共識(shí)的難度，比生產(chǎn)工具升級(jí)換代要大一個(gè)數(shù)量級(jí)以上。

人類(lèi)區(qū)別于其他動(dòng)物最重要的標(biāo)志，是人類(lèi)會(huì)使用生產(chǎn)工具。但具體到個(gè)人而言，絕大部分工具都不是我們自己制造的，都是使用別人/前人已經(jīng)無(wú)數(shù)次使用過(guò)、驗(yàn)證過(guò)的工具而已。就像并不需要我們每個(gè)人要重新制造汽車(chē)輪子、不需要每個(gè)人要重新研究汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)，只需要我們會(huì)開(kāi)車(chē)，就可以享受汽車(chē)帶來(lái)的巨大便利——工具之美，在于應(yīng)用。人類(lèi)的協(xié)作，產(chǎn)生了生產(chǎn)關(guān)系。然而，有人的地方就有江湖、有利益、有價(jià)值觀，這個(gè)是動(dòng)態(tài)的，比生產(chǎn)工具的“物”本身的靜態(tài)性，復(fù)雜多了。

所以，當(dāng)讀者在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)如果能梳理清楚生產(chǎn)關(guān)系，則生產(chǎn)工具可以由大把專業(yè)人士向你提供、供你選擇。畢竟，在你應(yīng)用這些生產(chǎn)工具之前，已經(jīng)有無(wú)數(shù)的企業(yè)當(dāng)過(guò)這些工具“小白鼠”；無(wú)數(shù)的企業(yè)使用工具留下的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，足夠你駕馭這個(gè)靜態(tài)“物”。

2021年華為首席信息官(CIO)在公開(kāi)演講時(shí)有過(guò)一個(gè)論斷：任何不涉及流程重構(gòu)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都是在裝樣子。這句話很快被媒體捕捉并成為文章的大標(biāo)題。我對(duì)這句話的意思理解為：數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定不是以生產(chǎn)工具為核心的，更主要是生產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整——流程重構(gòu)的背后是利益格局的重構(gòu)。就像“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克，把自己定位為社會(huì)旁觀者，因?yàn)楣芾淼幕A(chǔ)是人和社會(huì)，人是指自然人，是具有個(gè)體人性狀態(tài)下的“人”，講究“人性”；社會(huì)是指人在群體中生存狀態(tài)，講究“社會(huì)性”，談?wù)摗肮芾怼倍徽劇吧鐣?huì)”是紙上談兵。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)非常復(fù)雜的變革工程，推動(dòng)這項(xiàng)變革猶如移動(dòng)一座冰山。大多數(shù)人只看到冰山在藍(lán)天白云映射之下的美，沒(méi)看到冰山的兇險(xiǎn)，因此沒(méi)有敬畏之心。冰山露出水面的部分是顯而易見(jiàn)的數(shù)字技術(shù)變革——這是生產(chǎn)工具，冰山沉在水底的部分則是企業(yè)內(nèi)部、上下游伙伴的生產(chǎn)協(xié)作、利益交易——這是生產(chǎn)關(guān)系。為了讓整座冰山移動(dòng)，就必須給出足夠耐心調(diào)整水底的那一部分，否則冰山分崩離析。

大多數(shù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，大家最常找的托詞是數(shù)字技術(shù)和業(yè)務(wù)不匹配，其實(shí)不是因?yàn)榧夹g(shù)與業(yè)務(wù)不結(jié)合，也不是技術(shù)專家不懂業(yè)務(wù)，而是改變了冰山底下的利益格局。變革主導(dǎo)者往往高估了轉(zhuǎn)型后的美好愿景，而低估了那些被動(dòng)了奶酪的人會(huì)形成巨大的阻力。利益既得者不支持你變革，新的權(quán)責(zé)利分配機(jī)制沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，于是以專家不懂業(yè)務(wù)為由拒絕變革。公司規(guī)模越大，公司成立時(shí)間越長(zhǎng)，利益格局的板結(jié)狀態(tài)就越嚴(yán)重，數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)難度就越大。

關(guān)于這方面的案例，讀者可以從中國(guó)歷史上著名的四場(chǎng)變革得到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

在講他們的故事之前，對(duì)用詞做一個(gè)共識(shí)：中文語(yǔ)境中的“變革”、“轉(zhuǎn)型”、“變法”，對(duì)應(yīng)的英文是transformation，在本書(shū)我們就等同理解為同一個(gè)意思。

這四場(chǎng)著名變革，都有一個(gè)熱烈擁抱變革的幕后老板（Sponsor），都有一個(gè)深得老板信任、身兼總架構(gòu)師(System Architect)及項(xiàng)目經(jīng)理(Project Manager)的變革者。

當(dāng)我們復(fù)盤(pán)這四場(chǎng)變革，不難得出一個(gè)共性結(jié)論：中國(guó)歷史上任何一場(chǎng)變革，都因?yàn)楦倪M(jìn)生產(chǎn)工具、提升生產(chǎn)效率而得到民眾擁護(hù)，卻都因?yàn)楦淖兩a(chǎn)關(guān)系、重塑利益格局不當(dāng)而被利益既得者強(qiáng)烈抵觸乃至扼殺。

華為是一家把變革常態(tài)化的公司，任正非很注重以史為鑒，曾經(jīng)對(duì)此做過(guò)評(píng)述：

以上四場(chǎng)變革的項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)局都不好。商鞅被五馬分尸，王安石變法失敗后郁郁而終，張居正被抄家，康有為被迫逃亡國(guó)外。應(yīng)該說(shuō)四個(gè)人開(kāi)展變革時(shí)，最具備“人和”條件的是張居正——幕后老板萬(wàn)歷皇帝朱翊鈞是他的學(xué)生，對(duì)他提出的舉措言聽(tīng)計(jì)從。萬(wàn)歷皇帝10歲便即位，張居正的身份是皇帝的老師，被稱為“萬(wàn)歷首輔”。

著名歷史學(xué)家黃仁宇先生的《萬(wàn)歷十五年》，講了六個(gè)人物的故事，其中一個(gè)人物就是張居正。但是，讓張居正始料未及的是，在他過(guò)世不到兩年（準(zhǔn)確的講是一年零十個(gè)月），萬(wàn)歷皇帝親自下圣旨把他的家抄了。如果張居正生前知道是這個(gè)結(jié)局，他還會(huì)不會(huì)有那么大刀闊斧的改革？這也是任正非評(píng)價(jià)時(shí)談到這些變革時(shí)所作的評(píng)述“雖然對(duì)中國(guó)社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生了不滅的影響，但大多沒(méi)有達(dá)到變革者的理想”。

因此，華為的每一場(chǎng)變革，包括信息化改造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，都遵從“之”字形變革法，以共同目標(biāo)為聚焦點(diǎn)，順著如下路徑在演進(jìn)：老板知→全員知→試點(diǎn)行 →全員行。中國(guó)很多企業(yè)變革的失敗教訓(xùn)：從老板知到全員行，中間沒(méi)有軌道切換過(guò)去，也就是在“之”字型變革法模型從“老板知”直接跨到“全員行”，把“全員知”、“試點(diǎn)行”都省略掉了，操之過(guò)急，欲速則不達(dá)，失敗概率極高，最后連變革者自身都成為變革的犧牲品，讓人扼腕嘆息。

在華為成長(zhǎng)史上，遵從“之”字形變革法最典型的案例是《華為公司基本法》的起草。這個(gè)文件全文一共才1.6萬(wàn)字，1996年3月開(kāi)始起草，1998年3月正式頒布，歷經(jīng)三個(gè)年頭，八易其稿，動(dòng)員公司上下幾千人展開(kāi)多輪討論，深入人心。任正非評(píng)價(jià)：“《華為公司基本法》頒布的那一天，也許是它完成歷史使命之時(shí)，因?yàn)樗讶苋肴A為人的血脈。”

從文件起草本身的難度來(lái)看，用不了這么久，但這是開(kāi)展“全員知”的松土過(guò)程，是在對(duì)新的生產(chǎn)關(guān)系達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，急不來(lái)。經(jīng)過(guò)《華為公司基本法》松土之后，華為1998年開(kāi)始把IBM引入，掀起了浩浩蕩蕩的企業(yè)變革之路，包括IT S&P（IT戰(zhàn)略與規(guī)劃）、IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈服務(wù)）、財(cái)務(wù)“四統(tǒng)一”、LTC（從線索到回款）、IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）等。

2008年2月29日，華為舉行了IBM優(yōu)秀顧問(wèn)的答謝宴會(huì)，感謝1998年以來(lái)幫助華為變革的IBM顧問(wèn)們。IBM公司1998-2003年派駐華為負(fù)責(zé)華為與IBM咨詢項(xiàng)目的總項(xiàng)目經(jīng)理陳青茹（Arleta Chen）在答謝宴會(huì)上講了如下一席話：

我們不難想象：IBM顧問(wèn)進(jìn)場(chǎng)之前，如果華為自身沒(méi)有1996-1998年歷經(jīng)三年《華為公司基本法》自上而下的松土工作，IBM帶來(lái)的那一套西方管理體系想在華為落地將是何等艱難之事。

我們對(duì)多個(gè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗案例復(fù)盤(pán)后發(fā)現(xiàn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難易程度，并非取決于企業(yè)規(guī)模的大小，而是取決于這家企業(yè)的管理者們對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。也就是說(shuō)，800人規(guī)模的企業(yè)，并非就比8000人規(guī)模的企業(yè)更容易轉(zhuǎn)型成功。正如《莊子》語(yǔ)：“井蛙不可語(yǔ)海，夏蟲(chóng)不可語(yǔ)冰”，公司內(nèi)部如果對(duì)數(shù)字化的理解和認(rèn)知水平參差不齊，即使只是800人規(guī)模，也是雞同鴨講，開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是寸步難移。

根據(jù)華為的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)界的實(shí)踐，共識(shí)主要包含三個(gè)要點(diǎn)： 

共識(shí)一：對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)的共識(shí)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是順應(yīng)市場(chǎng)和客戶的需求，利用新一代數(shù)字技術(shù)開(kāi)展的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和管理變革工程，并非技術(shù)轉(zhuǎn)型，因此需要業(yè)務(wù)部門(mén)管理者的全身心參與，視為自己部門(mén)的事情，而非委托給IT部門(mén)或外部咨詢顧問(wèn)。

共識(shí)二：對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“行動(dòng)三問(wèn)”的共識(shí)。“行動(dòng)三問(wèn)”包括——我是誰(shuí)？我從哪里來(lái)？我要到哪里去？一切轉(zhuǎn)型都是為了成為更好的自己，而不是成為別人。因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型要以“我”為主，通過(guò)管理者的多輪反復(fù)討論，結(jié)合企業(yè)自身家底來(lái)開(kāi)展。

共識(shí)三：對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型長(zhǎng)期性的共識(shí)。

美的集團(tuán)自2012年啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型以來(lái)，至今已有10年，累計(jì)投入超過(guò)170億元。如今依然不遺余力地推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且隨著進(jìn)入深水區(qū)，待解決問(wèn)題的難度越來(lái)越大。

2021年2月，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波接受學(xué)者楊國(guó)安專訪，談到他作為一把手推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的焦慮：        

復(fù)盤(pán)美的整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程，最焦慮的決策，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入，例如當(dāng)年搞632投入20億，包括之后每年都要投幾十億，每到這種需要做出抉擇的時(shí)候都會(huì)感到很迷茫。

在2017年之前，無(wú)論是建設(shè)工廠、研發(fā)中心還是信息系統(tǒng)，我知道進(jìn)行投資肯定沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)槟鞘强吹靡?jiàn)的痛點(diǎn)，有明顯需要解決的問(wèn)題，能夠非常清楚這些項(xiàng)目一定有回報(bào)。

但到了2017年，面對(duì)數(shù)字化這個(gè)隱形的東西，無(wú)法以肉眼去判斷、以經(jīng)驗(yàn)去判斷，甚至有時(shí)候不知道方向在哪里，我想這是目前最大的困難。我有時(shí)候心里也在問(wèn)，到底往前走會(huì)怎么樣？它也是未知，這就是最大的焦慮。

目前，我想我所扮演最重要的角色就是推動(dòng)、決策，不斷往前推。簡(jiǎn)單來(lái)講，數(shù)字化的推動(dòng)一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動(dòng)。如果一把手想推，再大的困難也會(huì)解決。有時(shí)候在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中就是靠一口氣，這一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地；但如果有時(shí)候沒(méi)有憋過(guò)去，又會(huì)回到起點(diǎn)。        

無(wú)獨(dú)有偶，距離美的集團(tuán)順德總部120公里的華為深圳坂田基地，也上演著同樣的故事。

華為自1998年啟動(dòng)IT S&P變革至今已經(jīng)25年，即便刨掉流程驅(qū)動(dòng)的時(shí)間不算，從2007年孟晚舟基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的理念對(duì)財(cái)務(wù)體系進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)始算起，至今也已有15年。華為每年按銷(xiāo)售收入的1.5%-2%劃撥資金投入到數(shù)字化，至今依然看不到畫(huà)上句號(hào)的那一天。

或許數(shù)字化轉(zhuǎn)型這條路永遠(yuǎn)沒(méi)有句號(hào)——這不是一個(gè)有限的游戲，而是一個(gè)無(wú)限的游戲。

但就像跑馬拉松一樣，中間有一段感覺(jué)很艱難，如果能挺過(guò)去，則迎接我們的將是勝利。經(jīng)歷變革后的華為，取得了巨大成就、享受到變革帶來(lái)的紅利。

2014年，華為對(duì)管理變革做了評(píng)價(jià)：“1998年，很多關(guān)于業(yè)務(wù)變革、業(yè)務(wù)流程架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程端到端集成、企業(yè)架構(gòu)等概念對(duì)于華為來(lái)說(shuō)都是全新的。但現(xiàn)在，變革以及流程語(yǔ)言已經(jīng)是華為基因的一部分。華為的變革歷程讓華為成為今天的華為，成為400億美元的全球化企業(yè)。”

有一次，我走進(jìn)企業(yè)講授《管理者的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，有一位管理者學(xué)員舉手提問(wèn)：“華為的管理變革對(duì)華為取得的成功作用巨大，那么華為的管理變革到底與數(shù)字化轉(zhuǎn)型有多少關(guān)系？”

這是一個(gè)非常好的問(wèn)題。2021年，在華為任職18年、華為前首席信息官（CIO）周良軍和我合著的《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型：企業(yè)持續(xù)有效增長(zhǎng)的新引擎》一書(shū)，在序言中就回答了這個(gè)問(wèn)題。

從1998年起，華為邀請(qǐng)IBM等多家世界著名咨詢公司進(jìn)場(chǎng)，先后開(kāi)展了數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃（IT S&P）、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革（IPD）、集成供應(yīng)鏈服務(wù)變革（ISC）、集成財(cái)經(jīng)服務(wù)變革（IFS）和從線索到回款營(yíng)銷(xiāo)變革（LTC）等一系列重大管理變革項(xiàng)目。這些管理變革項(xiàng)目，大家看到最多的、討論最多的是戰(zhàn)略選擇、流程、組織和運(yùn)作機(jī)制，但有一個(gè)價(jià)值被嚴(yán)重低估的關(guān)鍵視角，那就是“Digital Inside”。事實(shí)上，華為以上的這些管理變革，其背后都是典型的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工程。

我閱讀復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家蘭小歡所著的《置身事內(nèi)：中國(guó)政府與經(jīng)濟(jì)發(fā)展》，感受最深的是這一點(diǎn)：公眾所接觸的信息和看到的現(xiàn)象，大都已經(jīng)是中央政府和地方政府博弈后的結(jié)果，而缺少社會(huì)閱歷的人容易把博弈結(jié)果錯(cuò)當(dāng)成博弈過(guò)程。即使在今天，中央重大政策出臺(tái)的背后，也要經(jīng)過(guò)多輪的征求意見(jiàn)、協(xié)商、修改，否則很難落地。成功的政策背后是成功的協(xié)商和妥協(xié)，而不是機(jī)械的命令與執(zhí)行，所以理解利益沖突，理解協(xié)調(diào)和解決機(jī)制，是理解政策的基礎(chǔ)。

從中國(guó)歷史上的四場(chǎng)著名變革，以及華為1998年以來(lái)的一系列管理變革，得到什么啟發(fā)？如下的這段話，期待能給你帶來(lái)新思考：

企業(yè)開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如何應(yīng)用現(xiàn)代數(shù)字技術(shù)升級(jí)生產(chǎn)工具不是核心挑戰(zhàn)；如何順應(yīng)時(shí)代、市場(chǎng)、客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的訴求改變生產(chǎn)關(guān)系才是真正的核心挑戰(zhàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最耗費(fèi)時(shí)間的環(huán)節(jié)：對(duì)新生產(chǎn)關(guān)系達(dá)成共識(shí)。企業(yè)開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最先探討的問(wèn)題其實(shí)是：利益格局有可能怎么動(dòng)？