本鋼板材廠區全景圖 ▲

鞍本重組一周年之際，時任國務院國資委黨委書記、主任郝鵬作出重要批示，認為一年來，鞍本重組取得明顯成果，其經驗值得總結、推廣。

數據顯示，鞍本重組后，鞍鋼粗鋼年產能達到6300萬噸，位居國內第二、世界第三。全國鋼鐵產業集中度由此達到42%，形成“南有寶武、北有鞍鋼”的鋼鐵產業新格局；鞍鋼鐵精礦產量位居國內第一、世界第五，2021年鐵精礦產量4986萬噸，創歷史最好水平，持續保持國內第一。2022年1-11月份，鞍鋼銷售利潤率達到行業平均水平的1.8倍，連續三年跑贏大盤。在2022年3月發布的《財富》世界500強排行榜中，鞍鋼位列第217位，較上一年躍升183位。

本鋼生產經營態勢發生顯著變化。2021年，本鋼實現營業收入907.89億元，同比增長47.29%；利潤創十年來歷史最好水平。截至2022年11月末，本鋼資產負債率比重組前降下降14.21個百分點。

是什么原因令國資委領導高度重視鞍本重組經驗？該經驗能否為正在或即將開展重組的國企帶來借鑒價值？

鞍本重組的意義是多方面的。

鞍本重組整合為深化供給側改革，完善國有經濟布局和結構優化調整作出了積極貢獻。推動聯合重組，深化供給側結構性改革，就鋼鐵行業而言關鍵是解決兩個問題：一是產能過剩問題；二是結構調整問題。中國鋼鐵業總的產量高，但結構還滿足不了需要，高端鋼材供給仍然不足。中國精密儀器用鋼等高端鋼材每年進口約200萬噸，都是高附加值產品，總額超1000億元。供給側結構性改革的核心就是要提升供給的質量，尤其是要解決卡脖子問題。鞍鋼主動服務國家戰略需求，比如鞍本科研各有優勢特色，通過重組整合協同，能夠集聚合力，優化資源配置，更好發揮科技創新國家隊作用。

鞍本重組整合為解決行業的痛點，提升產業集中度發揮了重要作用。前些年，我國鋼鐵行業前10家企業集中度一直徘徊在34%左右，目前的集中度也僅僅達到42%的水平。而水泥行業2021年集中度已經達到58.7%，不論對上的話語權，對下的控制權，以至于行業的銷售利潤率都有大幅度攀升。2021年水泥行業銷售利潤率達到了15.75%，而鋼鐵行業去年是歷史上最好的年份，行業的銷售利潤率僅僅是5.08%。工信部《關于推動鋼鐵工業高質量發展的指導意見》要求，到2025年產業集中度要達到60%。重組后，鞍鋼粗鋼產能達到6300萬噸，區域和行業產業集中度大幅提升。同時，發揮汽車鋼、家電鋼等核心產品市場協同效應，對規范行業市場秩序，尤其是東北區域市場秩序發揮了重要作用，對鋼鐵行業形成有序的、開放合作性競爭，減少中小企業過度無序競爭，形成穩定的市場分工，發揮了很好的促進作用。

鞍本重組整合為保障國家戰略安全，降低鐵礦石資源對外依賴度發揮了重要作用。維護國家“五大安全”的戰略任務十分重要，關乎國家發展大局。其中之一是產業安全。鋼鐵行業三大痛點，其中之一是對外依賴度高，集中體現在鐵礦資源上。2021年我國鐵礦資源對外依賴度達到81%，國際鐵礦石貿易量的70%是供給中國的，集中依賴度很高，國家產業安全受到影響。鞍本地區鐵礦石資源儲量占了全國儲量的四分之一，重組后，鞍鋼著力推進礦業大發展，鐵精礦產量連創歷史同期最好水平，一批重點項目開工建設，圍繞打造世界級規模、世界級成本、世界級產品，爭創成本管控、體制機制、創新能力、生態環境、智能制造“五個一流”，加快建設世界級鐵礦資源企業，有力保障鋼鐵產業鏈供應鏈安全穩定。

鞍本重組整合也為遼寧全面振興發揮了龍頭和表率作用。服務振興區域經濟發展，關鍵是要完整構筑一個具有拉動力的產業鏈。鞍本重組之后的集中度更高，產業鏈更加完整，布局更加優化，不論對上游的供應商，還是對下游的客戶，都起到了很好的帶動作用。在此基礎上，鞍鋼主動對接區域協調發展戰略、區域重大戰略，深化“雙鞍”融合、“雙本”融合，不論是在稅收上、在地方的投資上，乃至于對產業鏈的延伸上，都起到了很好的效果。2021年，鞍鋼在遼寧地區完成投資115.7億元，同比增長37.3%。預計2022年鞍鋼在遼寧地區完成投資137.74億元，同比增長19%，有力促進了地方經濟發展。

鞍本重組整合也符合高質量發展新鞍鋼的要求。鞍本重組整合后，發揮深度協同效應，把原來無序競爭的“相互對壘”，變為協同發力的“相互補臺”，握指成拳，形成合力。整合之后，鞍本實施了三批次27項科研協同項目，很好地實現了協同效應。整合一年，到今年的10月15日，鞍本鋼的協同效益是26.17億元。這么大規模的紅利不是從鞍山流向本溪，也不是從本溪流向鞍山，而是作為整體實現的新增量。

首先，時間短是鞍本重組給人最直接的印象。從制訂方案到進入實質性整合融合階段，兩家各有百年歷史的大型鋼企，僅用56天便順暢相融，實屬罕例。在不到兩個月的時間內，鞍本管理體系和信息系統覆蓋移植就完成了順暢對接。“快贏”項目效益初顯，本鋼一整套系統性的改革政策組合形成，在限產、限電的雙重壓力下，生產經營總體保持穩定，抗壓能力和綜合競爭實力顯著提升。

其次，是廣泛借鑒已有成果。在鞍鋼本鋼重組管理過渡期工作組正式進駐本鋼的前夜，一套由“一體化管理總體方案”和“管理整合實施方案”“業務整合實施方案”組成的、鎖定整合融合各階段目標任務的“1+2”鞍本整合總體方案，首次擺在了鞍本雙方高管人員面前。隨著管理過渡期相關工作的推進，這套被稱作“1+2”的指導鞍本整合頂層設計的具體行動方案，以其超前的預見性得到了一致好評。

不夸張地說，“重組過程中，不論遇到哪類問題，只要到文件里找，一定有解決之道。”鞍鋼集團總法律顧問、鞍本整合融合推進工作組組長計巖說，重組要謀劃高站位、設計高標準，讓方案經受住實踐檢驗。計巖介紹，這套方案在制定過程中，廣泛借鑒了國內外鋼鐵行業的整合經驗，包含了鞍鋼重組攀鋼、寶鋼重組武鋼、寶武整合太原鋼鐵等多個經典案例的經驗教訓。如借鑒寶武聯合重組、托管太鋼、兼并重組馬鋼這三種模式的各自優勢；吸取某鋼鐵企業戰略不到位，最終因資金鏈斷裂導致重組失敗的種種教訓。

此外，鞍鋼本鋼重組在國內外的鋼鐵企業整合中也最有代表性。不僅符合央地協同發展的大方向；響應了振興東北老工業基地的需求；有力推動了國有經濟布局優化和結構調整，整合資源做強做優做大了國有企業；更借助改革之力實現了產業經營與資本經營的有機結合。鞍鋼集團和本鋼集團在整合過程中，同步完成了股權多元化改革，中國誠通、中國國新兩家國有資本運營公司參與到了新鞍鋼的治理中來，通過債轉股、混改等形式，也為本鋼引入了發展戰略、能力優勢和資源要素高度匹配的建龍集團和工、建、中、農四大銀行作為戰略投資者積極參與公司治理和決策，使之更加科學、合理。

與普通的企業重組不盡相同，鞍本重組是多維度、系統性的工程。在整合融合的思路方法上，鞍鋼敢于直面重組整合的矛盾，善于抓住矛盾的特殊性、主要矛盾和矛盾的發展變化，實現了高效率推進。

抓住矛盾的特殊性，整合融合高標準設計。

整合之初，經過深入調查研究，識別出鞍本重組存在九個方面的特殊因素。針對這些特殊因素，遵循重組整合的一般規律，借鑒行業內外經驗，鞍本整合融合確定了兩條主線，制訂了整合“1+2”方案。“1”是總體方案，“2”是兩條主線。第一條主線是“要素管控+管理移植”，解決管理整合問題；第二條主線是“戰略引領+資源協同”，解決業務整合問題。

抓住主要矛盾，整合融合高質量開局。

一是統一思想。既要提高站位講意義，又要倍加努力贏信任，還要換位思考互相尊重。真正做到求同存異、欣賞包容。對優勢要相互尊重欣賞，對短板要相互斧正包容。

二是明確任務落責任。堅持問題導向、目標導向、結果導向，在實現目標中破解問題，在解決問題中瞄準目標，把項目任務化、任務表單化、表單責任化，確定了95項整合具體業務、627項工作標的、67個快贏項目，簽訂了20份專項整合《目標任務書》，立下整合“軍令狀”。建立起了首月、百日、半年、一年、二年、三年計劃，其中近80%工作標的計劃在整合半年內落地實施。

三是把握關鍵教方法。交“任務”更要教“方法”，提“要求”更要給“提示”。既然簽訂了任務書、責任狀，就是立下了“軍令狀”、戴上了“緊箍咒”，留下了痕跡的同時，更要留下成績和業績，關鍵是正確處理好六個關系，推進整合扎實有序開展：一是在時間維度上，處理好整合計劃和長遠規劃的關系；二是在分析問題上，處理好局部和整體的關系；三是在工作方法上，處理好柔性化和矩陣式的關系；四是在工作路徑上，處理好串聯和并聯的關系；五是在評價標準上，處理好“做完了”和“做好了”的關系；六是在企業發展上，處理好挖掘各自特點和向先進對標的關系。

抓矛盾的發展變化，整合融合高效率推動。

一是有序推動整合和改革緊密銜接：推動管理一體化，就是要“三位一體”推動治理體系、授權體系、制度體系對本鋼全覆蓋。重組面對的問題是：治理體系方面，前提是要有職責界面清晰的組織架構，獨立的市場主體，本鋼重組前實行集中一貫制管控，把市場主體都撤掉了，無法完善治理體系。授權體系方面，股東權利授予的是董事會。現代企業制度沒建立，沒有完善的公司治理結構，無法放權接權行權。制度體系方面，無論是“照單執行”還是“承接細化”，權責明確是基礎前提。本鋼從機關至基層，內部權責不清，界面不明，無法有效承接制度。整合融合主要矛盾發生了新的變化，要通過改革打造市場主體，完善中國特色現代企業制度，清晰各級組織機構權責界面。基于此，本鋼以“1+2+N”的方式，構建體制和機制改革“雙基架”，制定管控體系、三項制度改革等86項政策制度，強化協同配套和系統集成，形成了“指導-實施-操作”一整套改革政策組合。

二是歷史性重構市場化管控體系。重塑管控架構，堅持“有進有退”，全新打造板材、北營、礦業三個獨立運作的主業板塊，整合59戶多元子企業形成10個專業板塊，壓減43戶法人企業、比例超過1/3，消滅5-6級法人，管理層級壓縮至3級。總部編制壓減41.2%，作業區級機構總量精簡35%。深化放權賦能，全面建立運行“權力清單—履職規范—行權評價—動態調整”全周期授權管理體系，逐級放權，層層松綁，對身處市場一線的子企業授予采購銷售自主權，對廠礦、作業區授予選人用人、考核分配權。新的管控體系實現“權力放下去、效率效益提起來”，真正讓權力為市場服務，激發了各級微觀主體強勁內生動力。

三是深層次重構市場化運營體系。把契約化、雙合同作為三項制度改革的重要抓手，把握四點實質：一是把身份管理變為崗位管理，二是變人事任命為崗位聘任，三是把無限期變為有限期，四是由定性評價向定量考核轉變，做到公平、公正、公開，從根本上解決上下、多少、進出問題，激發人的活力。做實“契約化”，打破“鐵交椅”。本鋼76家子企業158名經理層成員“揭指標競聘、帶契約上崗”，管理人員自上而下全體起立，競爭上崗比例達83%、退出比例達29%。做細“合同化”，打破“鐵飯碗”。以勞動合同管理為核心，以崗位合同管理為基礎，廠礦、作業區、班組、崗位4類指標有效銜接，考核結果與收入、崗位進退“雙掛鉤”，崗位合同簽訂率達100%。做精“價值化”，打破“大鍋飯”，工資總額隨效益聯動，浮動工資差異化系數達到1.4，一線廠礦同崗位收入差距最高超過千元；指標賽馬、項目摘牌等同利機制建立運行，不設上限，干到給到，即現即獎。新的運營體系實現“上崗靠競爭、收入憑貢獻”，全面激發“第一資源”活力動力，點燃了全體員工拼搏創效的奮斗激情。

鞍本重組融合工作一年任務圓滿完成，但協同發展仍在進行中。

據悉，未來五年，鞍鋼集團將重點鎖定六個方面，力爭實現“新突破”。

一是提高政治站位，在高質量發展上實現新突破。堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，切實把思想和行動統一到習近平總書記關于推動國有企業高質量發展、做實做強做優實體經濟的要求上來；優化產業空間布局，積極推進區域內兼并重組，實施產能置換，推動沿海基地升級；加快推進產品升級，走特色化、專業化發展之路，打造柔性化、智能化特色產線；發展壯大新興產業，全面推動現代互聯經濟、化學科技、綠色能源等6大相關產業升級，逐步形成共創、共享、共贏的鋼鐵服務生態圈。

二是堅持創新驅動，在關鍵核心技術上實現新突破。完善科技創新體系，創建開放合作平臺，加大科技創新人才培養、激勵力度，激發科研人員活力。加快科技創新步伐，對接“十四五”規劃，實施“2025科技領軍計劃”，確保關鍵共性技術、前沿引領技術、顛覆性技術取得突破。加快推動智慧制造，全面推進ERP系統升級，推進智慧運營和智能工廠建設。

三是聚焦效率變革，在集約化發展上實現新突破。優化管控授權體系，推進一企一策簡政放權，激發內生動力。推進集中一貫管理，加快構建與多基地集中一貫管控相適應的組織管理體系。完善市場化同利機制，持續推廣朝陽鋼鐵、鲅魚圈分公司改革經驗，實施股權激勵和員工持股計劃，推進新設項目跟投和契約化管理，釋放經營主體活力。深化三項制度改革，到2025年，主業勞動生產率顯著提升。

四是同步實施成本變革，在減量化發展上實現新突破。推進全過程、全要素降本增效，樹立“一切成本皆可降”理念，堅持“系統管、管系統”，深挖降本潛力。優化采購策略，提升高爐、轉爐和軋線作業效率，優化軋制質量設計和工藝路徑，推進物流減量化、智慧化發展，推進能源集約減量運行，全過程、全要素降本增效。

五是加強品牌建設，在行業占有率上實現新突破。加快營銷戰略布局調整，統籌國內國際兩個市場，強化直供渠道建設，全力提高市場占有率。變革營銷體制機制，發揮營銷統籌、協調、監管、服務的核心牽動作用，激發營銷人員創效活力。打造卓越服務品牌，擴大鞍鋼品牌影響力。

六是進一步強化精益管理，在綠色穩健發展上實現新突破。堅持綠色生態發展方向，實施一批超低排放改造和特別排放限值標準改造項目，推進“美麗鞍鋼”建設。履行央企責任，守住安全生產底線，嚴控資金風險，堅決助力鄉村振興，防范化解各類風險。