來源：進化工場

當下時代，就是概念即生產力的年代，所以從來都不缺概念。浮躁的互聯網社會與資本市場，尤其如此。

乍一看，多業務齊頭并進，很有“生態”的感覺；深究起來，又多是貌合神離，給多元化扣了一頂新帽子而已。

新產業結構，決定了新分工與協作邏輯

生態思維首先是一種產業思維。

什么叫生態？百科一下，生態指的就是生物的生存狀態以及相互之間的關系。放在商業語境，一個企業就是一個生態，一個產業也是一個生態，國民經濟也是一個大生態。我們今天談到的“生態”，更多指向的是企業生態，企業的生存狀態以及企業內要素之間的關系。

拋開“概念生產力”視角，“生態”大火的背后其實是互聯網對傳統產業的影響到了深水區所致。

互聯網1.0，重構信息流為主的行業，媒體、廣告、零售等業態最先被改造；

互聯網2.0，重構供應鏈較短的服務業，出行、租房、生活服務等領域紛紛上演O2O革命；

互聯網3.0，重構供應鏈較長的制造業，物聯網、互聯工廠等技術正在重塑傳統制造業。

當下，所謂的產業互聯網，就是互聯網從營銷端滲透到生產端，企業價值鏈的研發、設計、采購、生產、營銷等各環節都要放到網絡化平臺上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱，提高效率，滿足用戶體驗。

這意味著原來的線性產業價值鏈會逐漸演化成網狀產業生態圈，進化為一個以用戶為中心實時互聯高效協同的產業生態網絡。

在產業互聯網時代，傳統意義上的線性價值鏈瓦解，各價值要素重組成平臺化的價值網絡。制造業最為典型，在工業4.0驅動的新型協同制造模式之下，制造業企業將不再自上而下地集中控制生產，不再從事單獨的設計與研發環節，或者單獨的生產與制造環節，或者單獨的營銷與服務環節。而是從顧客需求開始，到接受產品訂單、尋求合作生產、采購原材料或零部件、共同進行產品設計、生產組裝，整個環節都通過互聯網聯接起來并進行實時通信，從而確保最終產品滿足大規模客戶的個性化定制需求。這種制造模式將使企業面對客戶的需求變化時，能迅速、輕松地做出響應，并保證其生產具有競爭力，企業本身將實現從單純制造向“服務型制造”升級。企業之間的協作關系必然要重塑，甚至企業本身的概念也要重新定義。

打造平臺生態型企業，成為產業王者必由之路與必然之選

新產業結構之下，行業邊界的劃分讓位于場景區隔。組織模式也不再是傳統的企業和雇員，而是平臺與創客。產業結構將發生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群；縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態下，大多數行業都將變成“平臺+手藝人”的協作模式。“要么生態，要么融入生態”成為行業競爭的顯規則。從市值角度講，也只有生態型的企業才有望成為千億市值的產業王者。打造平臺型生態，將成為有產業抱負的企業家追求的經營境界。

新的產業分工邏輯，將會催生三類平臺型生態。

第一級，內容平臺生態，聚焦產品設計環節。比如韓都衣舍，已經從單品牌運營進化到時尚品牌孵化平臺，目前已擁有近300個創意小組，每年設計服裝品牌達到3萬款。通過自孵化、合資、合作及代運營等方式，將品牌數量擴充至28個，產品涵蓋女裝、男裝、童裝、戶外、健走鞋、箱包等品類。韓都衣舍目前算是一個比較典型的內容平臺生態。

第二級，產業平臺生態，聚合產業各利益相關方，提供產業內系統服務。比如上海鋼聯，從信息平臺，延展到交易平臺，再延展到供應鏈服務平臺，已經成為一個以鋼鐵產業鏈為主的“大宗商品”產業平臺生態圈。

第三級，跨產業平臺生態，打造商業基礎設施，可以理解為“孵化生態的生態”。比如阿里巴巴集團，就是一個孵化淘寶、螞蟻金服、菜鳥網絡、阿里體育、阿里云等自成生態的母生態。

生態構建的底層邏輯

這里我們回顧一下教科書上關于企業戰略擴張的三個基本概念。

第一，叫做規模經濟，簡單理解就是把一種產品賣給更多用戶，共享供應鏈能力，企業據此展開橫向并購；

第二，叫做范圍經濟，簡單理解就是把不同產品賣給同一用戶，共享用戶資源，企業據此展開跨界并購；

第三，叫做垂直整合，簡單理解就是縱向整合上下游，上游收購材料廠商，或者下游收購分銷商，降低交易成本，企業據此展開一體化并購。

當然，這些還是工業時代的理論體系。互聯網時代，發生了什么變化呢？我們看看互聯網經濟的兩個特性。

一個叫做網絡效應，即“使用這個網絡的人越多，這個網絡越有價值”，這強化了馬太效應，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領域都享受了“贏家通吃”的禮遇。

一個叫做數字資產，一方面邊際成本趨于零，使得規模經濟可以相對無限擴展，橫向邊界被打破；另一方面，數字資產通用性，使得范圍經濟的擴展成本大大降低，比如以前出版一本書，出版社希望這本書銷量一定要足夠大，才能夠享受規模經濟的好處，因為一本書賣一千冊和一萬冊，成本差別很大；但是如果去打印店，不管你打的內容有多少種，只按頁數收錢，因為打印店是數據驅動的，U盤插進去，打什么內容成本都一樣。如果未來企業各價值鏈條都形成“數據驅動”，范圍經濟將得到大大強化。

通過上述分析，我們發現，產業互聯網時代的主要擴展邏輯，可以理解為“規模化的范圍經濟”。

生態布局本質是一種戰略行為，戰略一定是基于未來看當下，基于未來的產業格局與分工協作邏輯進行布局，這個叫“產業為本”，也是我們一直想傳遞給客戶的核心理念。如果我們的生態戰略不是按照這樣的底層邏輯去構建，當新產業革命到深水區的時候，攤子鋪得越大，很可能被顛覆的越快。

生態型企業打造“三重門”

第一，基于場景定義業務邊界

產業互聯網的時代，我們已經不太容易界定行業邊界了。行業劃分，更多是站在生產者角度；如果未來的產業結構轉換為用戶中心的價值網絡，范圍經濟主導，那么界定用戶場景可能比界定行業邊界更有價值。

滴滴，從最開始的出租車共享平臺，逐漸進入了拼車、代駕、巴士等領域；河貍家，從最早的美甲，逐漸進入到美容、手足護理、化妝等領域。其本質都遵循了場景邏輯，做的都是一類人群的生意。

打造生態的第一個步驟，就是想清楚你的業務延展邏輯。你的生態從哪里開始？如何逐步擴張？你給生態中用戶創造的獨特價值是什么？這些本質上都是商業模式問題，因為生態首先是一種商業模式。

海爾最早是做家電的，屬于產品供應商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗護、智慧美食等7類細分服務，從單一的家電產品，延展到了整個家庭場景。

萬達院線，之前主要做電影院，2015年發布“會員+”戰略，圍繞6000萬會員，打造一站式電影生活服務平臺，規劃中包括：獨立的電影票務線上平臺、網絡電影院線、游戲運營與分發、衍生品研發與銷售、跨品牌會員權益打通等等。萬達影院，從單一的電影場景，延展到了泛娛樂場景。

紛享銷客，是一家企業級服務公司，最早是做移動銷售管理系統，4年時間積累了11萬企業級用戶。2015年紛享銷客宣布開放平臺戰略，開放ISV接口，聯合合作伙伴更深度地服務企業用戶，構建企業級應用的生態平臺。紛享銷客，從單一的CRM場景，延展到了整個企業級服務場景。

作為自詡的“生態架構師”，筆者在為某戶外運動服裝企業客戶設計了其生態戰略，從原來的服裝行業，延展到以戶外為主題的“體育+旅行”場景，其業務邊界得到大大擴展，在資本市場上也更具想象空間。

第二，基于平臺匹配供需資源

當互聯網對產業資源重組進入深水區的時候，傳統的線性公司（pipelines）也會越來越多地被平臺型公司（platforms）所替代。哈佛大學托馬斯？艾斯曼的研究發現，全球最大100家企業有60家企業主要收入來自平臺商業模式。蘋果的AppStore，淘寶的網絡零售平臺等，都是類似的組織結構。

打造生態型企業，必然要通過平臺化的方式組織資源。不過，選擇何種平臺形式，根據不同企業的戰略訴求、駕馭能力而定。

海爾是平臺化改造最為典型最為徹底的傳統企業。張瑞敏稱，海爾作為傳統管理模式的破壞者，未來將聚焦創建兩大平臺：投資驅動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創業者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業發工資，而是與用戶交互，通過給用戶創造價值獲取薪酬。企業平臺化就是使企業一下子讓全球的資源都可以為你利用。

小米的粉絲經濟與“參與感”的玩法，更多是讓用戶參與到產品創意環節，可以視為創意環節的平臺化，通過小米論壇作為載體。

韓都衣舍的“產品小組制”以及后期的時尚品牌孵化平臺，就是非常典型的將產品創意、設計環節進行內部平臺化。

只有平臺化才能充分調動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。如何擺脫大企業病？如何做到基業長青？在瞬息萬變的互聯網時代，唯有構建一個能夠持續孵化創新的平臺生態，才有可能推動企業持續成長。阿里巴巴、騰訊，莫不如此。

第三，基于數據推動產業協同

2016年2月，樂視體育宣布與體奧動力確立全面戰略合作關系，以27億元人民幣天價獲得2016/2017兩個賽季中超聯賽在中國大陸、港澳臺、印度、美國、加拿大、新加坡、泰國、東南亞等國家和地區的獨家新媒體轉播權。在中國體育賽事里，中超聯賽被視為最核心的IP資源。騰訊、新浪、網易和搜狐等互聯網企業都曾以不超過 800萬元的價格從中超公司手中獲得聯賽轉播權。如今樂視體育花27億拿下中超未來兩年的版權，你認為這筆交易對樂視來講，劃算嗎？

是否劃算關鍵在于能否發揮出足夠大的協同效應，即產業資源組合在一起是否發揮了1+1＞2的效用。通過中超賽事這類優質內容，去帶動手機、電視這樣終端產品的銷售，通過終端產品的銷售，又帶動更多內容資源的銷售，樂視把這個叫做“化學反應”。企業所開展的并購行為，都在追求某種協同效應。縱向并購，更多是為了降低交易成本；橫向并購，更多是為了實現規模經濟。跨界并購，更多是為了共享用戶資源。

小米生態鏈上的項目，共享了其用戶資源、供應鏈平臺、品牌勢能、渠道資源等，也發揮了較為典型的協同效應。

然而，如果要最大化地協同，將用戶資源轉化為數據資產將是必由之路，只有將不同入口進來的用戶標簽化、數據化，才有可能實現資產互通以及交叉營銷。簡單的“買終端送內容”和當年的“買手機送話費”沒什么兩樣，這只是初級的協同效應。互聯網時代對于用戶資產的復用一定是基于數據洞察的。沉淀了足夠多的數據衍生出消費金融或者供應鏈金融，算是比較高階的協同效應了。打造一個數據驅動的企業，是能夠最大化發揮協同效應的前提，也是每一個傳統企業當下較為迫切的一個命題。

構建生態的6個關鍵認知

1、模式創新與技術創新是企業發展的兩個輪子

生態戰略的本質是模式創新。很多人經常把商業模式創新與技術創新對立起來，談論哪個更加重要。我認為大可不必。就像人既要吃飯也要睡覺一樣，這是兩個維度的事，對企業來說都很重要，都有各自的作用范圍。模式創新與技術創新是相生互動，循環促進的。生產力決定生產關系，生產關系反過來作用生產力，就是這個道理。

蘋果的成功，既有技術創新和產品創新，推出了iphone這樣的產品；也有模式創新，推出apple store應用商店這樣新的商業模式。

華為也一樣，為了攻占市場，華為可以憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價，將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢，從而來擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的競爭對手，形成著名的“華為優勢”。這本質上就是商業模式的創新。

2、生態型企業的評估指標：協同效應與進化能力

衡量一個生態型企業的價值，主要看兩個維度：一方面是協同效應，一方面是進化能力。

協同效應更多指的商業模式，各產業資源組合在一起是否發揮了1+1＞2的效應。“1+1=3”與“1+1=10”之間的效果是完全不一樣的。本來是做煤礦的，結果去搞影視，很難想象會產生什么協同效應。但是這種行為，目前也并不鮮見。

進化能力更多指的是組織模式，生態是否為創新提供了優質的環境，是不是能夠不斷孵化出新業務，形成新陳代謝。馬化騰曾經談到的“生物型組織”也是這個意思。一個好的生態必然不是管控型的，而是賦能型的。要不斷為創客提供成長環境、創新環境。

3、垂直整合與分工外包，都有適用范圍與適用邊界

1990年代前的計算機行業都是垂直系統，IBM、SUN這些企業都是采用自己的芯片、自己的操作系統，自己的應用軟件。由于每個公司形成條狀的市場割據，缺乏規模效應，成本也居高不下。后來，“IBM兼容機”改變了這個狀況，微軟專做操作系統和部分應用軟件，Intel做芯片，整機由PC公司制造。每家生產的計算機都幾乎相同，用同樣的軟件，成本大大降低，也便于學習和使用，計算機很快普及起來。前者叫縱向整合，后者叫橫向整合。因為微軟—英特爾模式的成功，蘋果模式的失敗，業界達成了共識。各司其職，每個公司只能做自己擅長的一部分。

2007年，蘋果死而復生，iPhone手機操作系統和硬件均為自己生產，后來蘋果又把這個產業鏈延伸到芯片。不少企業又開始覺得縱向整合也有道理，很多公司都開始不安分起來，都試圖延伸到產業鏈相關環節。樂視賈躍亭在多個場合一直在強調“垂直整合戰勝專業分工”，試圖為自己的戰略布局找到理論基礎。

在筆者看來，垂直整合與專業分工都只是滿足企業戰略訴求的手段而已。用什么手段，取決于戰略訴求與駕馭能力。垂直整合與專業分工都有適用邊界。選擇垂直整合還是選擇外包，無外乎下列幾種因素的權衡：

1）外部交易成本與內部組織成本的對比

2）核心能力與優劣勢對比

3）哪一個能夠更好保障用戶體驗

4）內外生產效率的對比

但是這種權衡，因產業周期、競爭格局、企業資源稟賦而已，不能一概而論。具體各自的適用邊界，筆者將另行撰文分析。

4、多元化不等于生態化

企業推行多元化戰略最早的出發點是為了分散風險。而生態化戰略尋求的是不同業務之間的關聯性。在各產業全面互聯網化之后，那些搞多元化的企業都在思考不同業務板塊之間的關聯性。GE以前是非常典型的實施多元化戰略的代表，尤其是杰克·韋爾奇年代。但是在2015年，GE出售了2000億美元規模的金融資產，2016年把旗下家電業務以55.8億美元出售給中國海爾，重新聚焦在工業領域。這又是為何？

筆者認為，這是GE由多元化向生態化戰略推進的一個重要里程碑。在GE新的戰略格局之下，不是沒有金融業務，而是圍繞著工業互聯網相關的航空、能源等領域布局產業金融。用生態化取代多元化，實為明智之舉。

從多元化走向生態化，將是諸多產業公司下一階段的重要戰略命題。在競爭日趨激烈的市場格局下，如何將業務之間的協同效應最大化發揮，考驗著每一位企業掌舵人的經營智慧。

順便提一句，做生態和專注并不矛盾，都是滿足戰略訴求的手段而已。專注能讓你做10億的規模，如果有100億的夢想怎么辦？

5、產業邊界不等于企業邊界

產業邊界很大程度上影響了企業邊界。但是，產業邊界不等于企業邊界。產業互聯之后，產業邊界打破。線性價值鏈將被平臺重組，形成平臺公司。其本質是商業模式的變化。并不是企業邊界的變化，企業邊界在哪，依然遵循交易成本與管理成本的對比。只是成本結構發生了變化而已。根據制度經濟學的觀點，企業邊界問題討論的是，市場化還是內部化應該根據交易成本和管理成本的對比而定。平臺型公司無論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒有在企業邊界問題上有什么改變。

很多項目糾結到底是自營模式還是平臺模式，其實思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和交易成本，自然會有答案。比如京東的自營模式，如果其管理成本已經遠遠超過開放所帶來的交易成本的時候，其必然也會選擇適度開發。實際情況中京東也是如此做的，京東開放平臺也將近占據半壁江山。

6、閉環不等于封閉，開放是生態做大做強必由之路

樂視的閉環是用戶界面的封閉，不是產業鏈的封閉，產業鏈形成閉環有助于發揮最大化的協同效應，并為用戶創造最大化的極致體驗。閉環不等于封閉，開放是生態做大做強的必由之路。但是什么時候開放、開放到什么程度，也是因時因地制宜。樂視與阿里巴巴的生態邏輯接近，先做強一個核心閉環，然后基于核心閉環的成功和能力積淀，把閉環上的每一個環節都拆出來單獨發展。比如阿里云、支付寶、阿里媽媽這三大件本來都是服務于淘寶體系的，現在每個拿出來都是一個相對獨立的子生態。賈躍亭說，前幾年我們早就定了，主打生態閉環、生態型組織，也是樂視完成自我生態內的閉環，但2016年是樂視的開放年，樂視生態全面開放，這是我們的戰略。

以上只是筆者對于生態的一些初步思考，僅供參考，但不必刻舟求劍。

因為市場環境變化太快，所以對環境的感知能力與對趨勢的判斷能力尤為重要。戰略的重要性從未像現在這么突出。企業可能被錯誤的創新拖垮，可能被盲目的速度扼殺，可能被錯誤的執行壓垮。BCG有一個預測，在未來五年內，32%的上市公司可能會因為戰略選擇不當銷聲匿跡；領先和落后企業之間的差距已達到有史以來最高水平。企業找到有效的戰略管理方式，比以往任何時候都更為重要。

產業互聯多創客，敢教日月換新天。這是一個偉大的時代，一個不可被辜負的時代！

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