然而長期以來如同1982年彼得·德魯克所說的那樣“商業中最大的潛在機會，就存在于生產企業與其供應商之間。這是所剩的贏取競爭優勢最大的未開發領域——沒有什么領域像該領域一樣是如此地被人忽視。”

近年來，隨著全球競爭的加劇以及企業經營的日益復雜化和網絡化，特別是現代互聯網和信息化技術的高度發展，采購供應越來越強調“讓企業與企業協同更通暢、讓供給與需求匹配更精準”。之所以會有這樣的價值訴求和變革，是因為供應鏈運營和市場組織方式發生了巨大變化。這種變化主要反映為三個方面：

一是當今采購供應的廣度和深度發生了深刻的改變。隨著網絡化、互聯網化的發展，以及全球供應鏈的形成和推進，以虛擬設計、虛擬生產、虛擬分銷為形態的供應鏈運營成為新時代的趨勢，也就是說設計、生產、分銷已經大大突破了時空的界定，在最廣泛的程度上通過現代信息技術實現優勢資源整合，進而產生強大的供應鏈競爭力。正是在這一形勢下，以眾采、云采為形式的新型采購供應成為了這個時代的主題。

此外，企業對采購的利益訴求也已經從簡單的性價比轉向了綜合性的成本、服務與可持續化。換言之，采購供應關注的焦點不是單一環節的成本最優，而是能夠從交易前、交易中、交易后全生命周期實現總成本最優；采購供應關注的對象也從原來單一的物資產品、原材料的采購轉向了綜合性服務的采購；采購供應關注的利益也不僅是經濟利益的實現，而是如何使參與各方以及整個社會、環境的長期可持續發展。正是因為上述廣度和深度的變化，以生態和解決方案為核心的戰略性供應與采購成為了目前各行各業探索的發向，而這一切的基礎則是協同與精準匹配的問題。

二是現代采購供應涉及到的內容維度大大突破了“買”和“賣”的范疇，而是集商流、物流和資金流為一體的綜合管理系統。具體講，在商流維度，采購供應要能產生競爭力，成為組織利潤的主要驅動力，就需要綜合考慮各方，將設計、采購、生產、分銷結合起來進行通盤考慮。比如，為了實現高效的采購供應，就需要在原材料、零部件設計階段與供應商協同，或者幫助供應商改進質量、工程等。同樣，在物流維度，為了提升供應交付的效率，企業也需要與第三方物流協同進行倉、配、運一體化的設計和管理，并且實現物流全過程的透明可視管理。

此外，在從事全球物流和進出口業務時，甚至還需要與政府管理部門高度合作，使得通關、報關、商檢、結匯、退稅等行為能順利高效完成。在資金流維度，更是需要通盤考慮上下游資金狀況，針對性地采用支付、清分、融資行為。諸如對于供應商支付的政策，包括結算方式或者賬期，不僅對供應商績效的實現產生影響，也會對企業自身的供應鏈穩定以及整體績效產生作用。更為重要的是，商流、物流和資金流往往是交織在一起的，各維度相互影響、相互作用，因此，如何綜合地從戰略和策略兩個方面規劃、執行相應的決策成為了戰略性采購供應的關鍵內容。

三是現代采購供應要實現和達到的目標也發生了深刻的變化。在傳統的供應管理中，成本和速度是一對相互排斥的目標，要實現低成本或精益化，就可能會犧牲速度或敏捷。反之，要追求速度和敏捷，就可能以相對較高的成本為代價。然而，當今市場的發展和供應鏈的變革，往往需要同時實現這兩個目標，這也就是所謂的“精敏化”。但是精敏化采購供應的實現非常困難，極具挑戰性。其主要原因在于：

第一，快速多變的生產經營訴求或者客戶需求與固有的生產采購流程之間的矛盾。由于當今的生產經營越來越關注客戶的價值和利益訴求，因此，產品設計和生產流程隨時都有可能發生改變，特別是在外部環境動蕩多變的狀況下更是千變萬化。但是，另一方面供應商的訂單管理、生產計劃和分銷過程都有著固定的運營方式和流程，這一矛盾不能很好解決，精敏就很難實現。

第二，異質化的管理和信息與協同供應之間的矛盾。采購供應要能實現精敏，不同環節之間、不同主體之間需要形成密切合作的關系，并且在信息管理上形成互聯互通。然而，在實踐中，不同的上下游企業往往管理能力千差萬別，特別是信息化的水平參差不齊。這種狀況如果不能有效解決，精敏化就很難實現。

正是上述三個方面的重要變化，因此，組織與組織之間的協調，以及供給與需求的匹配成為了采購供應管理的核心。而要實現這一價值訴求，協同化云采購成為了當今采購供應領域變革發展的主要方向。協同云采購的內涵是企業內部各部門以及與外部利益相關者協同進行的采購作業方式，如今隨著產業互聯網以及信息通訊技術的發展，它進一步表現為通過產業互聯網平臺進行協調化的采購行為。協同云采購的核心要素是：

第一，高度的企業內部協同。企業進行高效的采購行為，需要企業內部各部門、各分子公司能夠打破職能的藩籬，通過戰略、行為和管理要素上的協同合作使企業內部設計、采購、生產、分銷、營銷和財務能夠充分整合，做到計劃和執行的同步化。

第二，高效的組織間協同。是指企業和供應商在共享庫存、需求等方面的信息基礎上，企業根據供應鏈的供應情況實時在線地調整自己的計劃和執行、交付的過程。同時，供應商根據企業實時的庫存、計劃等信息實時調整自己的計劃，可以在不犧牲服務水平的基礎上降低庫存。

第三，開放的平臺信息協同。通過開發高速通訊的網絡技術和模塊化的服務平臺，讓所有的企業能夠低成本、甚至無代價地加入網絡，與其他參與者協同預測、開發、采購、生產、配送產品和服務，滿足分散動態化的客戶需求。協同云采購的確立顯然與傳統的基于功能管理的采購供應活動不同，它更加強調組織間知識、能力和資源的分享、協同和整合，全周期要做到信息的實時、透明、可追溯，并且基于良好的數據挖掘和先進分析優化采購供應流程，建立快速的信任關系，實現供需之間的公營和共贏。

協同化云采購體系的建立需要在四個方面做出努力：

一是基于云的業務和信息整合。這主要是促進數據信息和交易流在分散應用中（從簡單到復雜系統）實現各個層面的整合，這需要綜合考慮商業目標、網絡成分、界面、主要應用、中間平臺和標準。整合平臺要求明細的規則和定義，以確定數據如何流動、應該是什么樣的數據以及誰能獲得數據，因此，整合模塊在于確立供應鏈網絡的標準，以保障供應鏈網絡參與者交易行為的同步化。

二是基于云的管理流程優化。這主要指的是根據確立的復雜的電子商務模式，以及相應的規則，明確供應網絡中各個不同的角色（參與者在網絡中需要發揮什么樣的作用，承擔的責任義務）、核心業務流程、應當采取的行動，以及能夠在虛擬環境中合作者關系管理的有效渠道。事實上，當今的采購供應市場存在著各種參與者，如采購供應的管理方、戰略性合作伙伴、非戰略性合作伙伴、市場調節者（代理、廣告服務商等）、網絡運營伙伴（ISP）、應用服務提供商（如軟件服務商）、網絡組織方或監管方等，每個不同的角色在采購供應中發揮著差別化的作用，各自承擔相應的義務，因此，如何明確各方的責任義務，并且各自以及相互之間的流程是什么？這是需要明確界定和管理的領域。

三是基于云的伙伴關系管理。這主要是是在虛擬商業環境中，對分散的供應鏈參與者進行合作性管理，并監督其行為的模塊。它影響了所有參與者和客戶的行為，以及可以獲得的數據和信息。這個模塊不僅是規范了網絡成員的行為，而且通過確立規則、程序、責任、績效測度標準和能力，防范了非協調性的行為，解決商業例外。而要實現這一點，就需要借助于互聯網技術能及時、有效地獲取分散的各參與者的信息數據，并且進行清洗、分類、整合，建立起數據倉庫以及數據湖，對數據進行挖掘，提出相應的建議和意見反饋給網絡成員，從而有效地推動虛擬電子供應網絡關系的維系和發展。

四是基于云的智能決策。該部分主要是面向所有供應鏈參與者能全面了解他們的業務，并且更好地理解供應鏈渠道和流程，改進決策和供應鏈運營。也就是說智能決策能幫助參與者能及時追蹤供應鏈渠道中發生的事件和流程，提取和展示與業務決策相關的信息，特別是運用良好的知識管理能力（包括分析軟件、數據挖掘軟件、ICT技術、優化和自動化系統以及管理系統），從而將各種供應鏈伙伴和運營的數據轉化為自身的知識，提升了企業在供應鏈網絡中的競爭力。作者：宋華 中國人民大學商學院教授

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