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產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之交易平臺(tái)的模式、鏈條和估值解析

來源 | 鰲圖 AutoCapital


01

鰲圖對(duì)于汽配供應(yīng)鏈模式的論述

鰲圖一直提出來的是汽配供應(yīng)鏈具備直營能力才能走的長遠(yuǎn)，并不是不要加盟能力。因?yàn)槠浼?shù)據(jù)/sku/環(huán)節(jié)/服務(wù)的復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)好的服務(wù)，我們堅(jiān)持一個(gè)可以走得更遠(yuǎn)的公司和組織一定具備直營能力才能鎖住客戶流量和服務(wù)質(zhì)量，僅僅加盟是無法更好的鎖住客戶流量和服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)榧用松谈饔懈髯缘目紤]，不是“親生的”。而服務(wù)修理廠需要“親生的”直營嫡系去標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)建立口碑。

但是在發(fā)展的過程中需要利用招商加盟提高速度。有工廠優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈和區(qū)域性供應(yīng)鏈只要有自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，都可以做招商加盟。特別是中國獨(dú)立汽車后市場(chǎng)也就相當(dāng)于美國50-60年代，無序競(jìng)爭(zhēng)，前五大不到百分之一. 不論區(qū)域性直營連鎖，還是工廠優(yōu)勢(shì)的加盟體系，各有各自的被支持的理由，所以加盟體系誰都可以做，并無深的渠道門檻和管理門檻。也就是說加盟和直營都有優(yōu)劣勢(shì)，但只有兩個(gè)能力都具備的供應(yīng)鏈企業(yè)才能走的長遠(yuǎn)。

從2013年到現(xiàn)在，汽車后市場(chǎng)供應(yīng)鏈領(lǐng)域就不缺跨行打劫的創(chuàng)業(yè)者，大多即使融資了近億美金體量的資金，仍然目前已經(jīng)沒有聲音了。目前市場(chǎng)上出現(xiàn)的只有加盟能力不具備直營能力的供應(yīng)鏈就是最大迷惑，其他已經(jīng)不存在了。

為什么說加盟體系的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲畲笳T惑，是因?yàn)榧用藘H僅把庫存轉(zhuǎn)給了加盟商（加盟商大多效率低下不能及時(shí)賣出），配件沒有到終端車主，沒有形成供應(yīng)鏈平臺(tái)和車主/修理廠之間的即時(shí)反應(yīng)體系。且沒有服務(wù)加盟商的能力而導(dǎo)致加盟商大部分虧損，又因?yàn)槊磕晷录用苏咝∮谕顺稣撸用梭w系的供應(yīng)鏈最多做到20-30億就是成長瓶頸。而擁有了直營能力后就沒有這個(gè)成長瓶頸。特別如果是靠轉(zhuǎn)移庫存到加盟商形成的利潤其實(shí)沒有價(jià)值，因?yàn)榧用松虥]有獲得賣出的利潤。

而如果采取1：2的直營店和加盟店的比例進(jìn)行擴(kuò)張，加盟店就在直營店可覆蓋區(qū)域（并非緊挨著，可能直營門店在地級(jí)市，而加盟在縣域），就可以被自己的店長進(jìn)行幫扶，直至轉(zhuǎn)化為直營。所以奔世達(dá)是目前結(jié)合了康眾直營和加盟模式唯一解決了速度和質(zhì)量的矛盾的持續(xù)發(fā)展的模式。

 有人說GPC是唯一一個(gè)加盟為主的供應(yīng)鏈體系。是的，但是大家必須看到他仍然百分之30是直營和零售生意。另外最重要的是他花了70年打造了napa汽修連鎖聯(lián)盟。中國的維修連鎖更加分散，可以成立這樣的聯(lián)盟至少大于20年。

最后又有人提出反向供應(yīng)鏈，修理廠連鎖是最好的個(gè)人致富更加過度競(jìng)爭(zhēng)且沒有規(guī)模效應(yīng)。美國花了五十年，第一名的修理廠連鎖的集中度是百分之2。中國即使是途虎在它最優(yōu)勢(shì)的地區(qū)也就占有率幾個(gè)點(diǎn)，未來在整個(gè)中國可以占有率幾個(gè)點(diǎn)又至少20年，很少的修理廠怎么做成反向供應(yīng)鏈呢？最多是內(nèi)部供應(yīng)鏈。

02

鰲圖對(duì)于汽配供應(yīng)鏈鏈條和并購能力論述

而且只有擁有直營能力，才有并購整合能力；不然并購了別人，怎么融為一體，并且可以做到一加一大于二呢。加盟體系是因?yàn)橛行┕?yīng)鏈企業(yè)本身沒有渠道經(jīng)驗(yàn)，也沒有自己開店經(jīng)驗(yàn)，利用了自己的工廠優(yōu)勢(shì)，利益最大化，為了賣掉自己的產(chǎn)品，進(jìn)行分銷和加盟招商；并非最終的渠道，所以它也就無法全身心去建立真正的服務(wù)，所以工廠優(yōu)勢(shì)的加盟連鎖是歷史發(fā)展中間階段的產(chǎn)物，或參考北美未來2-3億美金就是瓶頸。

工廠優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈?zhǔn)峭苿?dòng)似的發(fā)展，而直營連鎖是拉動(dòng)似的發(fā)展，屬于真正的最終的最后一個(gè)公里的真正渠道，渠道為王在到來。用10年以上的眼光來看，掌握最終的渠道的是直營，它才真正可以服務(wù)好修理廠，才有機(jī)會(huì)做成流通供應(yīng)鏈領(lǐng)域的華為。而標(biāo)準(zhǔn)化直營和系統(tǒng)化并購能力是流通供應(yīng)鏈最核心能力。沒有這兩個(gè)能力無法成為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的華為，當(dāng)然有機(jī)會(huì)成為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的聯(lián)想。

修配融合就是更加去掌握渠道，直接連接了工廠和修理廠。沒有修配融合就不可能形成真正的平臺(tái)企業(yè)、供應(yīng)鏈平臺(tái)企業(yè)。目前的加盟為主的供應(yīng)鏈因其只鏈接工廠和加盟商，我們稱之為不完整供應(yīng)鏈。其價(jià)值和格局有待驗(yàn)證，以及是否可以跨越還存在很大的不確定性。由加盟到直營的轉(zhuǎn)變，存在著不確定性。

除了直營能力外，我們?yōu)槭裁磸?qiáng)調(diào)并購能力，因?yàn)槊绹谝徊惋嫯a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)形成今日之規(guī)模，進(jìn)行了高達(dá)260多次的并購。在美國的前4個(gè)供應(yīng)鏈平臺(tái)更加也是平均每家并購了1000-2000家的門店。

而在國內(nèi)因?yàn)槠涔?yīng)鏈相當(dāng)于美國的50-60年代，所以并沒有大型的并購。值得一提的經(jīng)驗(yàn)就是康眾汽配的今天40-50億的銷售中，高達(dá)10幾億百分之35的銷售額是經(jīng)過了并購而擴(kuò)張的。

為什么更加有價(jià)值的直營連鎖需要并購呢，因?yàn)閷俚匦缘脑颍谌珖總€(gè)省甚至區(qū)域都有不錯(cuò)的區(qū)域性汽配連鎖在服務(wù)著當(dāng)?shù)氐钠湫蘩韽S，他們耕耘著長期的關(guān)系，這是熟人經(jīng)濟(jì)。即使全國性的連鎖剛過去滲透，也需要更久的積累才能做透客戶。所以并購的價(jià)值就是更加快的渠道擴(kuò)展，以及很好的掌握當(dāng)?shù)氐目颓殛P(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。

鰲圖在康眾汽配的數(shù)次的并購上，吃到了并購帶給康眾股權(quán)升值的甜頭，同時(shí)積累了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，把這些傳給奔世達(dá)，而奔世達(dá)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更多的細(xì)化和系統(tǒng)性，讓并購的能力更加加強(qiáng)，以及可復(fù)制。為未來的擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

03

鰲圖對(duì)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)估值的論述

資本在看我們這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，早期也有一些資本看到康眾并沒有進(jìn)行投資，覺得康眾的庫存壓力太重了。那么這部分資本只看到了康眾的庫存壓力，但沒有看到庫存壓力轉(zhuǎn)給了眾多工廠，而工廠優(yōu)勢(shì)的加盟體系卻把庫存壓力壓給了自己和轉(zhuǎn)移給了加盟商。

當(dāng)然也可以講另外一個(gè)故事向ODM的工廠端走，獲得上游核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是大家知道中國是最大的汽配生產(chǎn)大國，并不缺乏研發(fā)制造，特別是易損件領(lǐng)域。目前更加零散的是渠道。

直營其實(shí)代表的直接通過修理廠賣給了終端客戶，是零售生意，效率更高，吃了兩個(gè)環(huán)節(jié)的利潤，顯然估值也就越高。關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之交易性的供應(yīng)鏈平臺(tái)的估值問題，在一級(jí)股權(quán)投資市場(chǎng)沒形成共識(shí)是目前最大的問題。有些平臺(tái)只有撮合，但估值很高，有些機(jī)構(gòu)也特別認(rèn)可。但其實(shí)就很難上市，因?yàn)榫诠乐档亩?jí)市場(chǎng)的投資機(jī)構(gòu)是不認(rèn)可的，具體解釋如下：

1. 研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、零售，四個(gè)環(huán)節(jié)都做特別難，不代表有的企業(yè)不具備；有的具備了ODM加分銷，有的具備了分銷加零售，兩個(gè)環(huán)節(jié)自然競(jìng)爭(zhēng)力就更強(qiáng)，吃的毛利更厚。具備兩個(gè)領(lǐng)域的能力后，會(huì)放大它的競(jìng)爭(zhēng)力所以大于直接相加的2倍效果。

2. 以下圖列表分析，基本上易損件為主，直營為主的oreilly市銷率最高達(dá)到3.15，而加盟以及全車件唯一有相當(dāng)比例的napa最低是0.9倍ps ，所以直營和并購能力最好的oreilly在企業(yè)長的特別大的時(shí)候仍然具備了很好的成長性，導(dǎo)致最高的估值。所以美國股票市場(chǎng)的長期股民認(rèn)定的價(jià)值已經(jīng)是如此。我們一級(jí)市場(chǎng)投資人應(yīng)想的更深。

3. 如果我還是互聯(lián)網(wǎng)打法給予一個(gè)環(huán)節(jié)高估值，取得更多客戶后，再進(jìn)行另外一個(gè)能力的加強(qiáng)，這樣就特大風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樾履芰Φ目缭胶茈y，即使跨越過去也需要新的高估值融資后做到。

4. 創(chuàng)業(yè)板注冊(cè)制的來臨，讓財(cái)技更優(yōu)秀的二級(jí)市場(chǎng)投資人分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，單一環(huán)節(jié)能力的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定會(huì)殺跌，這時(shí)候上市后就跌價(jià)一半就很正常了。

所以一級(jí)市場(chǎng)一味的根據(jù)銷售額或GMV估值顯然是不合理的，也是P/毛利更加合理。就目前撮合模式，以及除了供應(yīng)鏈外主要發(fā)力c端的車后企業(yè)，因?yàn)橹痹诟鞣N試錯(cuò)中，特別消耗子彈。但不論東家是誰，也不會(huì)愿意隨意提供無限量的子彈，這就給了和美團(tuán)一樣的只是跟隨戰(zhàn)略的后來公司最好的后來者居上的機(jī)會(huì)。


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