“預測未來的最佳方法就是創造未來”。

此說法于今時今日已漸成真。

隨著全球數字化轉型不斷深入，企業界開始擁有強大數字化工具，此即AI、BI、云計算以及5G、IOT與大數據分析功能等已納入到企業集成應用體系中。它使管理者不僅能實現精益運營，還會更可靠“盯住”未來趨勢，并將觀察結果及時帶入決策中。

因而，正在數字化轉型的企業，不僅要充分吸取既往成功與教訓，還應 “共同創造”現時與未來，以達成更快捷、更高效企業目標、拓展全新企業愿景。

上述全新愿景，無疑需要對企業戰略進行全方位設想和結構性重塑，并強化戰略理解與制定、反饋和執行。

管理咨詢公司（如北大縱橫），將在戰略方法論和戰略導入全過程層面為企業進行深化服務，其中包括如何制定全局戰略、規劃決策，布局產業鏈、組建敏捷組織，打造具有戰略一致性的領導力與企業文化，從而實現對員工賦能、為企業增值、達成高績效企業目標等一系列創新型咨詢內容。

為使企業盡快掌握數字化轉型所必需的敏捷化與自適應之基本原則，在此基于數字化轉型四階段企業需求管理內容，依序列出18項關鍵企業戰略問題，并解答所引發的挑戰和所應有的戰略能力。

數字化轉型第一階段：

解答1：戰略對于組織而言，其定義必須清晰和一致。

解答2：毋庸諱言，基于信息筒倉/信息孤島的應用系統或工作方式，在相當程度上阻礙著組織績效。但令人遺憾的是，大多數企業仍然按照傳統管理和運營功能進行組織化構建。在快節奏的數字時代，這將是主要的信息瓶頸。

解答3：一些經濟學家早已做出解析，客戶購買的本質是滿足特定需求的“功能集合”。

*我們出售哪些產品或服務？

解答4：企業存在的原因通常不會（或至少不應該）隨機變動。比如Google使命一直是“組織世界各地的信息并使其普遍可用與有用”。

解答5：企業愿景應是描述出企業戰略周期最后階段預期結果，并且，更是后續戰略制定與運行基礎。然而當前大多數企業愿景是籠統或含糊的。

–有時間節點(達成日期）

–有可衡量尺度（對于商業組織，這通常是最終財務成功的衡量標準）

此框架用于識別和評估當前狀態，并為戰略關鍵績效定義出未來狀態。

特別是構造績效維度，應通過與高管進行一對一訪談進行原則性確定。

以戰略地圖擴展應用示例：

–財務（利潤維度）：從浮虧到實現X指標的獲利能力。

–客戶（產品選擇維度）：從有限傳統產品到多元化創新和增值產品與服務。

–流程（+供應商維度）：從傳統“甲乙方交易”關系到共享合作伙伴關系，用以快速系統識別和自動交付，有利于高效達成客戶解決方案。

–學習成長（員工維度）：從被動崗位技能培訓到積極參與業務創新，從固定技能到拓展學習新技能。

制定戰略框架時，需注重彈性規模與擴展邊界，以便于適應數字化轉型的動態化特征。

數字化轉型第二階段：

建立敏捷化與自適應戰略指標

但是隨著數字化轉型戰略深入，它的含義將以各種更細化方式進行解釋。

因而，企業應持續改進目標陳述，更全面地描述目標含義。示例：

–增加財務和客戶角度 “聲明”。即簡要描述預期戰略成果。

對于每個戰略目標，均應標定影響績效的風險事件。然后集中精力制定風險控制預案，尤其是對那些實現目標的必要項目所含風險，更應有完備風險控制。

解答9：企業組織常常使用KPI戰略績效指標。但往往忽略最佳績效目標與KPI有否背離。因而 KPI在用于報告評定績效時，會被許多員工從心理上抗拒或否認。

一種可改進的應用模式是：首先需確定業務交付目標的三個或四個最關鍵“完成”指標（前提是有精心設計的目標說明）。然后將關鍵績效指標問題描述（KPIQ），驗證于這些目標的驅動過程，并與KPI評分相比較。

未必，這種短板應當盡快補上。

*具有定義的開始和結束日期

*是一項獨特任務或是一項可重復任務

*非常重要，需要高級領導團隊成員加持

*必須擁有所需財務和人力資源

然而事實上，許多企業未注重戰略流程，并且戰略流程與日常業務流程也未能有效區別。

比如，戰略內部流程與員工學習成長與創新是直接關聯的，因為它們可以帶來財務與客戶成果。

戰略流程會影響多個戰略子目標。但是許多企業僅將重點放在它們一對一鏈接上，并且它們彼此非常孤立。因此，戰略流程的動態重構，是數字化轉型階段的必答題。

數字化轉型第三階段：

執行敏捷化戰略

另外，PMO和OSM以不同方式報告，使高級團隊感到困惑不滿。

最有效策略是合并OSM和PMO，并明確應該由誰管理什么？

制定戰略部門章程和項目部門章程，兩者角色和職責各自如下：

PMO負責有效管理項目并遵守既定程序，無論戰略規劃還是運營項目。

企業需要及時預算來支持戰略管理過程。

在戰略規劃和中期規劃之后，即應完成預算工作。

強調年度預算時，其預算僅獲取了固定的年度戰略目標。

正確做法是通過調整和擴充戰略績效體系內部流程目標來實現戰略與運營之間的有機聯系。

使用基于內部驅動模型（比如“要達到這個目標我們必須擅長什么？”），以識別企業戰略地圖中所支持的關鍵目標運營過程。在確定了內部驅動模型之后，其子流程度量指標，應由運營集成層面的一體化指標來監控。

數字化轉型第四階段：

促進戰略與文化協同，

激勵員工學習與創新

它對于組織內部交流與調整很有參考價值，但仍未具有全方位因果分析樹策略優勢。

目前只有憑借高級可視化數據分析工具，才可提高其性能和測試仿真條件，這些仿真可指導目標與KPI選擇，以及評估規劃和其他改進措施的影響。

比如，將Tableau數據可視化應用作為PMO或OSM的“必備”工具。

有條件企業應即刻開始構建高級數據分析系統，這也是數字化轉型應有優勢所在。

領導力與文化的統一，是成功戰略和組織可持續發展的前提。

一種實用的管理經驗，是注意企業領導各種活動所帶來的“反響”。

文化評估將顯示：組織中哪一部分文化因素可能會阻力較大，又有哪些因素可能更容易被組織接納，并可發起適當且有針對性的規劃或行動。

在當今知識爆炸時代，企業無形資產將比有形資產更有價值，并且市場變化速度越來越快；甚至還可以說，當今社會開啟了動蕩的時代節奏。不斷的突破性創新比比皆是。我們需要更加以客戶為中心。

這些戰略將在在特定時間、特定背景中為企業提供強力支持。

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