【億邦動力訊】網店管家創始人兼CEO劉義在億邦未來零售大會“新流量、新平臺、新增長”峰會上發表了《沒有數字中臺，再多的分銷渠道也只是賣貨》的主題演講。他認為，企業數字化有三個階段，第一個階段是目前正在進行的消費者數字化；第二個階段是電商ERP的階段，是后端的數字化，以承接前端的消費者數字化；第三個階段是將生態合作伙伴連接在一起的產業互聯網階段。

劉義表示，隨著直播等生態的盛行，轉化率變成一個非確定性的變量。他說，越來越多的品牌商和有前瞻性的企業在關注中臺建設，銷售渠道的數字化變成一個趨勢。他指出，銷售渠道真正數字化之后，商家對于物理的庫存和倉儲作業的需求將大大降低，而更亟需做的事情是將流量轉化成數字化的訂單。網店管家將倉儲合作伙伴、生產合作伙伴、供應商等連接起來，通過生態的力量抵御前端的不確定性，使渠道商變得更有戰斗力、效率更高。大會以“上新”為主題，舉辦新流量峰會、新國貨峰會、跨境電商年終論壇、產業互聯網年終論壇四場大會主論壇；以及新消費趨勢閉門會、直播短視頻專題課、馬蹄社年終大聚會等一系列主題活動。

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現場嘉賓原意，未經刪節，或存紕漏，敬請諒解。

以下為演講實錄：

劉義：
大家下午好，我是網店管家CEO劉義，前面的嘉賓分享的大部分是關于怎么引流、怎么賣貨的一些經驗和思考。我們的位置稍微往后靠一點點，主要是幫大家解決“怎么把貨發出去”的問題。大家都知道，貨發出去了不一定能夠賺錢，后續還有一堆的成本等著大家。

我就從新流量的角度給大家分享一下我們的一些思考，因為這次的一個主題就是“上新”，其中一個關鍵詞就是“新流量”。聽到“新流量”大家很開心，因為能夠幫我們賣貨，但是新流量也帶來一些問題，我們今天說新流量繞不開直播流量，今天的會議當中嘉賓分享的，我看至少有3家提到了直播的事情。我們有一個用戶也是目前在直播領域最頂尖的其中一位，他每天正常情況下的訂單量只有兩三千、三五千。但是一旦做活動，訂單量可能一天就有七八萬的訂單量，甚至十幾萬。這次雙11有50多萬單。這就帶來一個問題。大家想一想，我是為每天三五千單配備20個倉庫的作業人員呢，還是為每次活動七萬單、八萬單的訂單量配備200個倉庫的作業人員？這就是他面臨的問題。當然比這個更嚴重的，是接下來的備貨的問題。

因此，在我們歡欣鼓舞地去享受新流量紅利的時候，也要考慮很多新的問題，包括前面提到后續的倉儲作業的問題，還有備貨的問題，還有一種情況就是低估了這個流量的轉化，導致超賣。最近大家有沒有關注一個新聞，就是這個小伙子也是做直播的，最后貨供不應求，流量轉化太好了，備貨不足，竟然去偷，后來被抓起來了。庫存電商領域會誕生下一個“阿里巴巴”嗎？不管怎么樣，所有的商家賣庫存的時候都是不開心的，今天我從品牌商的角度分享一下，有些品牌商他們是怎么解決這個問題的。

有一家非常知名的傳統文具品牌，是我們的客戶。它在全國各地有數十家傳統的銷售渠道，就是以前傳統的代理商，而這些代理商這幾年也在天貓、京東紛紛開店了，這個時候相對于傳統的線下的銷售，線上的銷售不可預測，往往某個渠道一搞活動他自己的庫存就不足了，然后要向總部、品牌商調貨，導致最后發貨的周期非常的長。所以去年開始，這家品牌商在寧波建了一個中心倉，所有的銷售渠道部分品類已經不再自己囤貨了。當銷售渠道有了訂單之后直接的發給品牌商的中心倉，中心倉直接配送到消費者。他之所以能這樣做，有一個非常重要的前提，就是這兩年我們的物流時效大大的提升了。一個包裹從寧波發到石家莊，跟從天津發到石家莊的時效幾乎差不多，能做到隔日達，甚至次日達，所以從消費者的體驗來講并沒有太多的差異。他這種做法一定程度上緩解了銷售渠道的存貨壓力。另外，品牌商相對于銷售渠道商更愛惜自己的羽毛，在服務上面會做得更好。

在這個案例當中，我們可以看到一個趨勢，我們一直在說銷售渠道的數字化，在這個案例當中，銷售渠道真正的數字化了，他們已經不再有物理的庫存了，不再有倉儲作業了，他們要做的事情就是把流量轉化成銷量，轉化成數字化的訂單，其他的交給了品牌商。大家可以想像，當這家品牌商完成了它所有品類的這種模式的轉變之后，它的渠道就將會更有戰斗力，效率會更高。

我講另外一個例子，這是一家食用油的一個傳統品牌，它跟前面的案例差不多。他們的傳統的渠道也開始在線上賣貨。但是食用油大家知道，食用油庫存的調撥面臨的問題比前面的文具品牌更復雜，因為體積更大，重量更大，物流成本更高，而且更致命的是食用油有保質期，如果不能夠盤活庫存，對于品牌商、對于渠道商都是一個非常巨大的壓力。他們做了一件跟前面案例不太一樣的調整。首先他不改變傳統銷售渠道的備貨方式，貨還是發到代理商這邊，只是當代理商的線上訂單超過了自己的備貨庫存的時候，將訂單發給品牌商，品牌商根據掌握的各個渠道商的庫存情況，將訂單進一步調撥到有發貨能力的分銷商這邊，讓分銷商去代為發貨，一方面幫助了銷售商消化訂單，另外一方面幫助了有庫存的代理商消化了庫存。之所以這樣做而不是讓分銷商、代理商之間直接發生這個關系，有它的考慮。他說我們這個品類不太一樣，因為我們有區域的價格保護，所以把這個訂單的調撥權掌握在品牌商的手上。

前面是從大的邏輯上給大家分享了怎樣通過信息化手段，通過渠道數字化實現庫存的共享，實現給代理商分銷商賦能，具體到實際的業務操作當中，有很多問題要解決，遠遠沒有畫一個流程圖那么簡單。首先具體到訂單的交付主要有這么幾個環節需要處理。

第一，銷售方要把訂單遞交給發貨方，或者是調度方，有可能不同的代理商用的是不同的ERP系統。怎么能夠整合在不同的系統實現訂單的調撥？另外發貨方怎么把最后的發貨情況、發貨狀態回傳給銷售方？還有怎么把庫存共享起來？因為我的發貨方、我的供貨商可能有十幾家，甚至二十幾家。最后我們之間怎么結算？這就是我們系統在具體的實際操作層面給他們要解決的問題。

前面我提到了超級網紅。他們做直播的，前面我提的問題，也就是他是為每天三五千單準備20個作業人員呢？還是為每天七八萬單準備200個操作人員？實際上他沒有倉庫。他把自己所有的貨品委托給幾家云倉去發貨，通過我們給他提供的網狀的分發系統，將他每天的訂單根據訂單量去分發到3家云倉去實現發貨。今天我們的標題提到的是數字化中臺，但是我們根據這兩年的觀察發現，越來越多的品牌商，越來越多的有前瞻性的企業，已經不僅僅關注自身的中臺建設，他們看得更遠，他們開始建設自己的生態網絡。前面我們提到了，前端的流量已經很難預測，有可能你想著今天能夠有10萬單，像雙11，但是最后可能三五萬單，有可能你以為今天只能賣兩千單，但是今天一爆發，賣個五萬單，在這種前端的流量轉化率不確定的情況下，我們單體企業是沒有足夠的彈性去消化更多的產能，我們的供應鏈是很難做到柔性的。怎么解決這個問題呢？我們只有把我們的合作伙伴，把倉儲的合作伙伴、生產合作伙伴、供應商，通過網絡把他們串在一起，通過網絡的力量，通過生態的力量消化、抵御面對前端的不確定性。

最后大家可能還是會有一個疑問，標題的下面，我自我介紹的時候都說我是網店管家的CEO，但是在PPT里面看到的是吉客云。這個跟大家解釋一下，吉客云是我們在網店管家的基礎上做的新產品。2002年的時候，我剛大學畢業一年，當時看到了電商行業的前景。雖然當時淘寶都還沒有開起來，當時只有ebay。作為理工男，唯一能做的是為這個行業開發一款軟件。我做到現在已經做了17年了，頭發都做白了。2016年的時候，三年前我們意識到電商只是企業數字化的一部分。

我們企業數字化至少目前看它有三個階段，第一個階段就是我們現在大家在做的，消費者已經數字化了。我們怎么用訂單的數字化去承接消費者的數字化？這就是電商ERP的階段。接下來企業已經開始面臨第二個問題，我們后端的數字化程度不夠，已經越來越難應對前端的數字化。

舉個例子，這次我們雙11有很多用戶一天的銷量超過100萬單，發貨大家發的很開心。大家想一想，這100萬單如果消費者都要求開發票，你們的財務能夠在一周之內開出100萬張發票嗎？據我了解，大部分企業做不到。為什么做不到？因為我們的財務沒有數字化。如果大家覺得這個例子太極端，我退一步來說。雙11已經過去了一個多月了，大家的財務有沒有把雙11的賬算清楚？你們是不是真的精確掌握了雙11賺了多少錢？我們知道，100萬單貨發出去，10%到2%的各種退款、換貨。其實這對于大部分企業來講是一筆糊涂賬，之所以是糊涂賬，還是回到我前面所講的，我們后端的數字化。是因為企業內部并沒有做好相應的數字化閉環，不光是財務，還包括供應鏈。

另外，我前面提到了，在前端實現數字化之后，供應鏈這邊必須依賴于生態合作伙伴才能夠應對流量的不確定性。因此，怎樣把我們的生態合作伙伴連接在一起、怎樣打造我們的生態網絡，這也是接下來所有的企業必須面臨的問題。

這就是我們看到的第三個階段，就是產業互聯網的階段。我們新的產品基于對于未來企業數字化的這兩點思考，已經做了快3年了，但產品本身還在打磨當中。已經有部分用戶，包括前面提到兩個案例，因為在目前的市場上確實找不到能夠匹配他們這些需求的產品，已經開始用我們的系統做實際的業務操作。

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