2016年，華為提出“自己造的降落傘自己先跳”，開始實施“Digital First”（數字化領先）戰略，將數字化轉型作為公司未來五年唯一的戰略變革方向，決心打贏這場同時面向“基礎管理”和“未來發展”的數字化轉型戰爭，打造全連接智能華為，成為行業的標桿和企業數字化轉型的標桿！

一、華為為什么要打這場戰爭？

華為盡管是一家“非數字原生企業”（如互聯網企業），但業務本身就是與數字產業打交道，為什么還要提出數字化轉型？

華為創立于1987年，經過近三十年發展，已擁有18.8萬員工、20多個運營中心、14家研發中心、36個聯合創新中心、1000多個辦公地點、業務遍及170多個國家和地區。面對復雜的業務和全球的布局，華為每年將營業收入的2%投入到信息化系統建設。2000年之前，華為上線了MRPII（物資需求計劃）；2000-2005年，華為進入海外市場，實施了研發變革、供應鏈變革；2005-2010年，華為推行全球化戰略，實施全球網絡、全球ERP（企業資源計劃），并對財務、CRM（客戶管理系統）進行變革；2011-2015年，推行以提升運營效率的“5個1”工程（P0前處理1天、從訂單到發貨準備1周、從訂單確定到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準備1分鐘、站點交付驗收1個月），目標是打通相關流程和IT流程。

華為信息化系統建設其實一直走在行業的前列，是名副其實的標桿。然而，華為是一家時刻有著危機感的企業，“自我批判”是其企業文化核心理念之一。數字化浪潮的到來，華為很快認識到數字化將重塑每一個企業，一切產品將成為智能終端，一切業務都可數據化，所有行業都將走向服務，所有企業都將IT化。當前的信息系統已經難以適應發展的需要，必須進行變革重塑。華為檢視自己的問題主要是：

一是IT架構十分封閉。與很多企業一樣，華為IT系統基本上是功能化、煙囪化和封閉式的，數據不少是靠人錄入，非常容易造成賬實不清等問題。最讓人驚訝的是，轉型之前華為ERP的庫存帳實一致率只有78.6%，這給企業經營帶來很大的潛在風險。像華為這樣高水平管理的企業賬實一致率僅有這么高，其他企業可想而知。

二是以服務內部管理為主。華為早期以標準化產品為核心，所有業務流程的設計是端到端的流程，面向功能，重點服務內部條線管理。大企業發展到一定階段，組織日趨復雜，部門墻厚重，華為也存在這樣的問題。如當時華為產品交付人員要打開26個IT系統，要進行30多步操作才能完成正常的業務活動。

三是存在大量的信息孤島。華為在不同階段建立了600多個IT應用，適應了業務的需要，但也造成了相互之間的層層壁壘，使得公司內外部信息無法有效流通，眾多高價值數據只能在自身系統的小圈子里“打轉轉”。讓華為最具緊迫的是互聯網原生企業通過數據建立了新的商業模式，數據成為業務鏈條中的核心資源，而華為內部高昂的數據溝通成本，數據的準確性、全面性和連通性沒有辦法實現，數據無法變現，無法在更大的格局與價值鏈條上發揮價值。

其實，這三個問題是當下很多企業面臨的問題，如何解決這些問題？華為認為基于舊有IT系統是無法保持領先地位，數字化轉型是必經之路、必須打贏！

二、華為如何推進數字化轉型？

華為是一家執行力很強的企業。在確定數字化轉型戰略之后，華為隨之進行自身變革，加快推進實施、快速超越。

（一）任正非親自領導、“IT鐵三角”混合推動

華為認為數字化轉型最重要的是文化、組織、人才的轉型，轉變人的意識、改變運作習慣、調整利益分配，這是變革最具挑戰的部分，轉型必須自上而下推動。此次數字化轉型，任正非親自領導掛帥，建立“IT鐵三角” 組織全面推進。

這個“鐵三角”由業務使能團隊、IT服務化平臺、運營指揮中心構成。業務使能團隊（Business Enable Team，也可以稱業務賦能團隊）是一個重大改變，改變了IT部門的定位。原來的IT團隊主要做工具裝備，以“貼心的服務贏得業務滿意”為宗旨，現在則是以“持續的能力提升贏得業務尊重”，角色完全不同；服務化平臺由各自獨立的系統、模塊整合而成，是統一的云化IT服務平臺，支持多種云，支撐業務發展；運營指揮中心則承擔智慧化運營的角色，做到隨需而動。“業務說IT不行，IT說業務需求不清，運營不能發現問題”，這是一個IT傳統難題。華為構建技術業務一體化團隊，主張“全營一桿槍”實現“利出一孔”解決業務問題，從根上來解決業務需求與系統平臺不匹配這個頑疾問題。

（二）以體驗、效率、效益兼得為目標

華為數字化轉型思路以價值主張為起點，以數字技術為支點，通過新數字平臺搭建改變關鍵資源的結構，改變工作方式，架構性改變成本結構，突破舊技術體系下商業模式的限制，結構性降低運營成本和提升效率，同時做到產品好、體驗好、成本低。

產品好、體驗好、成本低尋求的是體驗、效率和效益三條路徑的同時達成。很多企業轉型目標都會涵蓋這三點，但實際很難兼得。華為認為當前已經具備了條件，有三個核心關鍵：一是可以用數字化技術打通客戶連接，突破企業與客戶的邊界，客戶與企業無縫連接在一起；二是用智能化工具解決生產與管理效率問題，如RPA（機器人流程自動化）應用，確定性業務自動化，現有效率瓶頸再突破；三是用平臺結構化來提升服務與運營效率，數字平臺（HIS，Huawei IT Service）是強大底座，用平臺連接生態各方，服務聚焦體驗創新、流程創新、模式創新，從不同的側重點來構建人-業務-知識-物的更好連接，在追求客戶滿意的同時，追求效率效益提升，最終實現質量更好的產品、更優質的服務、更低的成本。

（三）“業務和技術”雙輪驅動

不少企業一提到數字化轉型，就會提到數字技術ABCD，但真正的數字化轉型絕不是簡單的技術驅動，一定是技術和業務的雙輪驅動。華為數字化轉型提出要用ABC，即A（AI智能化）、B（Big Data 大數據）、C（Cloud　云平臺），但還有一個倒過來的ABC，即C（Customer，以客戶為中心）、B（Business 回歸業務）、A（Architecture架構牽引），這個倒ABC位居左側，起牽引作用，從業務層面與ABC進行匹配，雙輪驅動。

不少企業把“轉型”掛在嘴邊，但更多的是跟風，經常還用“不轉型等死、轉型找死”、“不上ERP等死、上了ERP找死”等自嘲，想不清自己為什么要干，要干成什么。華為這個轉型理念，體現出企業數字化轉型一個樸素的本質：即回歸業務，實時感知，為客戶創造價值。

華為雙V模式很好地回答“為何要變”的問題，同時明確了提升用戶滿意度和生產效率是業務主管的責任，推動數字化轉型也同樣是業務主管的職責。不少企業IT系統往往是信息部門發起，IT部門說服決策層和業務部門認識到系統的重要性和必然性，不少是“要我上”、“要我適應”、“要我配合”，干起來往往脫離了業務，脫離了目的（如實時感知），脫離了企業要“為客戶創造價值”這個本原。

三、華為數字化轉型重構了什么？

華為數字化轉型涉及業務的優化和創新、戰略的制定、組織的重構，是一次企業的整體轉型，是一種重生之路，重新定義了客戶價值主張、增值流程、工作方式。

（一）重構價值主張：客戶體驗優先

與傳統企業相比，以阿里巴巴等為代表的互聯網企業最突出的商業優勢是客戶體驗好，這種體驗優勢完全建立在數字化基礎之上，“客戶數據感知”是每個傳統企業必須盡快補足的短板。

華為將搭建客戶數字觸點放在平臺架構的最前端，目標是打通“五類用戶”（客戶、消費者、合作伙伴、供應商、員工）的接口，構建一站式體驗，用數字化手段做“深”連接，追求用戶滿意，體驗優先。這個“深”連接，在于以人為中心連接團隊，以場景驅動快速連接業務，以全渠道連接裝備，全方位理解用戶需求，優化處理流程，提升用戶體驗的一致性，用數據整合多渠道，也為應用大數據進行可預測的市場營銷提供了可能。信息化是內向視角，是管控思維；數字化則是外向視角，價值主張是將用戶需求與體驗放在第一位，是用戶思維。

（二）重構增值流程：提供服務場景

傳統信息化往往是流程驅動型的，多是把線下業務流程通過軟件技術搬到線上，從而提高企業內部的效率，這與傳統產業時代特征有很大關系。在這個階段，企業雖然面臨的市場環境復雜，但確定性相對強，企業需要關注內部效率，通過信息化提升效率，從而取得競爭優勢。

在數字時代，數字化服務模式是企業創新的焦點。華為將線下業務轉變為線上辦公、作業、交易、運營等四大場景，現有業務被劃分成68個非常離散的業務服務場景，對17大流程做全面的服務化改造，形成900多個能力集，按前端業務場景編排，形成場景化的方案，就像積木一樣可以快速搭建客戶服務。這樣可以面向豐富、個性化的用戶需求來分解服務，形成標準化的集合，通過不同組合來提升客戶滿意度，形成了一個大的服務市場。增值流程的理念由“功能”轉變為“服務”，IT由原來的“做功能”變成“做服務”，服務是積木塊，是需求響應池，按需提供，隨需而變。

（三）重構工作方式：應用智能化工具

運營成本持續走高是當下企業面臨的最大難題。數字化轉型應用數字化、智能化成熟工具可以重構制造流程與服務流程，為企業控制與優化成本提供了新的可能，得以構建出全新的“數字化主動型供應鏈”。

華為將智能機器、智能服務優先對準高頻、海量、復雜作業場景，讓制造與服務流程更加智能化、無人化。智能服務在采購、財務、客服領域應用最快，如財務的智能化報賬，客服機器人等。對全球化經營的華為來說，數字化工具支持任何地點、任何時間進行工作，可以更廣泛更快地進行溝通和響應；數字化平臺的整合也打通了各環節數據源，提升了決策效率的準確性和及時性，能夠實現在數據驅動下的決策制定，計劃、訂單、物流、流通、制造、產業鏈管理全部實現數字化，供應鏈管理由被動型轉變為主動型。

四、數字化轉型給華為帶來什么價值？

華為原來是一家典型的依照國際標準做通用產品服務的公司，數字化轉型使華為建立了一個能夠快速迭代、不斷變化的平臺，體驗、效率、效益三者驅動，快速響應千變萬化的客戶需求，幫助業務“多打糧食、增加土壤肥力”。價值主要體現在三點。

一是擴大了營收。轉型之初，華為提出未來五年收入增長1倍，人員不顯著增加。2016年，華為銷售收入5215億元，2017、2018分別增長到6036億元、7212億元。正是“自己造的降落傘自己先跳”，自身推動數字化轉型戰略，華為打造出一個智能、融合、開放、安全的端管云協同數字平臺，助力客戶加速企業數字化轉型。2018年年底，700多個城市、211家世界500強企業、48家世界100強企業，選擇華為作為數字化轉型的合作伙伴。

二是提升了效率。華為通過數字化轉型，關鍵業務數據對象全部進入數據湖，支撐絕大部分業務場景的數據在線生成，滿足業務數字化運營需求，讓客戶、合作伙伴的交易更快捷、更安全。華為訂單到發貨所需天數比2014年降低了60%，數據質量比2014年提升了50%，銷售評審決策周期比2014年縮短了57%。

三是構建了生態。在數字時代，企業的關注點不是擁有多少資源，而是整合資源為用戶提供價值的生態能力。華為數字化轉型，支持多云管理，融合數據資源的業務創新空間得到了拓展，重構了產品和服務的創新流程，推動業務更加開放、創新、生態。華為作為生態的推進者，正式發布了全球伙伴生態圈平臺，更有效地進行整合，重塑組織邊界，共享數字服務，得以構建出生生不息的生態系統。

對于如何打贏數字化轉型，華為總結有這么幾點：一是要有很強的戰略決心；二是堅持以客戶為中心，這是一個根本性原則問題；三是業務與數字技術雙輪驅動，雙V模式是方法論；四是眼高手低，在方向大致正確下，堅持持續的創新優化，小處著手、大處著眼、小步快跑。所有的行業都會受到數字化的沖擊，區別僅是程度和時間而已，數字化轉型將是每一個企業必須要打贏的一場戰爭！

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