世界工廠，這是個一度讓中國人驕傲的名詞，在過去的數十年里伴隨著人口紅利和規模化效應，為國家賺取了大量的外匯，為社會創造了大量的就業。

隨著東南亞的勞動力市場興起，以及全球生產基地的去中心化，產業出現轉移，而相應的資源轉移、人口轉移、生產資料轉移，讓很多企業面臨一個話題“轉型升級”。

表面上企業的問題是利潤無法支撐企業擴張，工人工資上漲失去成本優勢，實質的問題是基于人口紅利背景形成的經營模式已經無法適應社會發展。

正在國內如火如荼的討論“O2O、新零售、私域”不停進行概念升級的時候，大家的關注點都被局限在怎么用新手段將貨賣出去，并沒有得到切實有效的行業持續發展解決方案。同時期卻又發生了，例如戴森這樣小而美海外品牌在國內強勢崛起，還有Costco連鎖會員制倉儲量販店在上海這個中國消費升級的橋頭堡的強力入侵，這樣一些國內企業目前可望而不可及的事情。

當這些貴也好便宜也好就是比你賣的好的案例，再也不能簡單的用傳統的企業戰略規劃和商業模式分析來復制。不得不說的是社會已經陷入了一場集體性焦慮，各種概念各種知識越來越多，各種學習平臺怎么學也學不完。學這些概念想著彎道超車，閉門學著造了輛車的時候，可能到頭來卻發現別人的車早就不是那樣。

但產業互聯網已經不是一個概念，從消費互聯網到與產業的深度融合，很多默默無聞的公司已經在做沉淀。改善企業可視化經營效率、提升市場跨部門響應速度、強化產品高頻率迭代能力，這些都需要依賴數字化的前后端策略部署和敏捷運營，也不再是傳統IT意義上的單個ERP或者SaaS軟件采買和應用。

蘋果手機的崛起曾經耗盡了喬布斯的生命，因為所有的信息匯總和決策都依賴于中心化的個人。而蘋果公司的持續盈利，卻因為IOS和AppStore與消費者的直接鏈接，讓庫克能基于前人的基礎上管理一個更大的帝國，并且在最大程度上進一步引領了科技行業的變化潮流，牢牢掌握著手機這個產品品類的定價權，盡管也不斷遇到新的挑戰，但是一直擁有比其他競爭對手高得多的經營利潤。正當大家都覺得蘋果越來越沒戲的時候，iPhone11及時調整一下策略，新品首發又獲取了成倍的反彈增長的同時，也將正式殺入中國的下沉市場。

都9102年了，還在討論貿易戰的影響？還在談論消費升級還是下沉？

如果一個企業不能通過數據了解到自己所在行業的發展變化趨勢，不能通過數字化管理系統調動自身的內部資源，那么離領先的企業差距將越來越大。

蘋果、戴森、Costco這些擁有定價權的企業能創造大量的利潤，是因為輕模式？恰恰相反，蘋果通過AppStore了解用戶使用傾向并調動供應鏈響應配合滿足潛在漸變的消費需求；戴森通過全世界工程設計獎學金和專項學位了解年輕人對創新技術融入社會的想象趨勢并調動產品研發部進一步做數據分析和技術驗證然后進行開發實現其基于用戶洞察的商業價值；Costco通過會員運營了解到消費者流行的消費喜好并反饋至供應鏈管理調度系統實現購物體驗環節的快速優化，從而刺激消費者做出更多更沖動的購物決策。

成功的擁有定價權的企業，都是有一個反饋閉環，前端后端打通且絕對可控，這絕對絕對不是什么輕模式，而產業互聯網恰好是其中的重要環節。

除蘋果這種大家耳熟能詳的企業，近年其他得到追捧的企業，不論是戴森企業各個環節的數據可視化，還是Costco能準確計算出經營場所中每個位置的經營坪效和繪制消費者互動以及購買決策機制路徑圖。所有的這些都離不開網絡在其中的作用，是網絡讓這些成為了可能。

沒有定價權的企業的特征，主要有以下幾點：

1、 只有生產能力或者甚至是只有加工能力，只能給別人供貨；

2、 只有渠道能力或者甚至是只有松散的經銷商聯盟；

3、 賣的好還是不好，貨品上架了才知道，與營銷資源投入不一定成正比例關系；

4、 沒有相對忠誠銷售網絡，處于被選擇的地位，鋪貨成本隨著經營規模上升呈非線性上升趨勢而不是下降；

5、 產品開發依賴經驗和對別人成功熱銷的案例的學習，很難跟上市場消費變化，無法總結出批量復制和擴張的方法。

擁有定價權的企業特征，主要有以下幾點：

1、 生產目的明確，能直接掌握消費者喜好數據；

2、 能迅速根據銷售狀況實時在線調整產品供給，低庫存高周轉；

      3、 在產品上市前能有對目標消費群體針對性信息到達的有效手段，并通過核心消費群體驅動大眾消費；

4、 產銷一體化，前端和后端能力一致，各項經營環節擁有一定的自主決策能力，組織管理成本低，員工少；

5、 能基于運營引領消費潮流，為消費想要的生活方式提供解決方案，跟隨消費趨勢變化快速迭代和擴張。

綜上所述企業要掌握定價權，關鍵的還是讓自身的優勢結合網絡形成自身的閉環經營矩陣，至于是否能借助產業互聯網奠定企業未來10年甚至30年的跨越式發展，對每個當下成功成功的企業主來說都會是一個新的挑戰。雷鋒網雷鋒網雷鋒網

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